財務總監的地位高、職權大，與之相匹配的是所承擔的奉獻也很高。本站小編整理了關於財務總監所要承擔的風險的資料，歡迎大家閱讀學習。
企業CFO要預測未來是一個非常困難但又不得不面對的課題，因此我們的職業生涯始終也與風險共存。廣義的風險主要指生產目的與勞動成果之間的不確定性，狹義的風險表現爲損失的不確定性，即風險只能表現出損失。CFO行業同仁一般對風險的理解爲企業財務風險，就是財務成果與財務目標或計劃的偏離程度，這可以用一條量化的曲線來描述風險的大小，這條量化曲線所反映的計劃與預算的預測水平，就是企業CFO風險控制職能的首先反映。然而，資源稀缺性、資訊不對稱、未來(市場)的不確定性給我們制定財務計劃目標帶來了巨大挑戰。
三方面挑戰：
由資源稀缺性、資訊不對稱、未來(市場)的不確定性給制定計劃目標帶來的挑戰具體表現在三方面：
首先，我們必須面對資源稀缺的窘境。筆者分別在不同企業與政府機關做過財務主管，沒有一個經濟組織的資源是可以隨意支配、盡情耗用的。在資源稀缺條件下，制訂計劃與預算儘量滿足企業生存發展的資源配置需求存在着不確定性。
其次，資訊不對稱永遠存在。儘管我們掌握着企業的神經系統(資訊流)，但宏觀與微觀資訊不對稱的情況永遠存在，在資訊不對稱情況下去制定未來會計期間的計劃與預算，計劃與最終成果偏離是不可避免的。
最後，市場的不確定性將直接影響計劃目標與實際財務成果的偏差度。例如，筆者所在的集團下屬合資企業由於進口零部件比重較大，在制定年度財務預算時要設定計劃匯率，而當人民幣與外幣匯率發生較大波動時，我們就面臨匯率風險的控制問題。因爲我們制定的匯率目標值與實際匯率值發生了較大偏離，若不採取措施就會影響預算的執行，乃至影響整個企業生產經營計劃的落實。北汽今年年初按人民幣8.0：1歐元的匯率制定了進口零部件的預算，但是由於人民幣近期貶值影響，截至今年5月，實際匯率在8.5左右浮動，結果造成企業幾億元利潤指標的損失，這就是市場的不確定性帶來的風險。
儘管企業財務計劃目標的實現伴隨着大量風險，但企業不能因爲風險的存在而放棄生存與發展的機會，所以企業CFO風險控制的實質是把握風險與機會的概率，儘可能地規避、降低風險，儘可能地把握、利用機會，降低企業財務計劃目標與實際財務成果的偏離度。風險與機會是成正比的，風險越大，潛在的收益也可能更大，反之，風險小，收益也會低，這就是辯證法所言的一個事物的兩個方面。
把握風險與機會
CFO應該如何把握風險與機會呢?筆者認爲有三個關鍵：
首先，從職責角度出發，CFO要提升揭示風險的能力。
CFO的首要職責是風險控制，我們在每一個經濟事項決策過程中，要高估風險低估資產與收益，在履職過程中體現謹慎性與穩健性原則。
CFO要根據所在企業的資源狀況對資源配置方案進行分析，在分析過程中提醒相關團隊：1、我們是在資訊不對稱的前提下進行分析的，所以要對資訊進行甄別，留出資訊偏差可能給我們帶來風險的分析目標成果餘量;2、即使我們現在掌握的資訊相對對稱，但未來與市場的各種變化也會給我們的目標計劃帶來威脅，所以要做相關的彈性與敏感性分析，預留風險係數。當然，對經濟事項中的`每一個具體風險，CFO也要在分析過程中儘可能量化，對籌資風險、投資風險、經營風險、存貨風險、流動性風險等逐一分析，把風險分析透。
其次，CFO要儘可能客觀地衡量企業承擔風險與未來收益的投入產出比例。
既然風險與收益成正比，那麼企業CFO在充分揭示風險的同時，也要儘可能客觀地衡量企業承擔風險與未來收益的投入產出比例。
2009年，北汽以兩億美元收購SAAB知識產權的經濟行爲，沒有CFO的支援是不可能實現的。當時，兩億美元對北汽而言是一個相當大的支出，如此大的投入與未來三、五年之後的產出比例不是簡單的財務計劃或預算所能準確計算的。在決策之前，集團財務與規劃、技術、生產、銷售、法律等業務部門從政治、技術、經濟等諸多方面進行了多次預測，在儘可能設計各種假設前提條件下對風險與機會、投入與產出進行了計算、預測、分析，結論是這次併購機會大於風險，這纔有了北汽收購SAAB知識產權的行動。後來證明，類似的機會只有一次：金融危機平緩後，再沒有一個汽車跨國公司會出賣自己的核心知識產權，而北汽據此擁有了世界水平的自主品牌中高端轎車。
如果沒有2009年的核心技術併購，北汽也無法在這麼短的時間內拿出世界水平的自主品牌高端轎車，提供給消費者，而中國車企“閉門造車”模式研發的投入產出比例是非常不對稱的，北汽的這次收購是中國本土車企國際併購的成功案例，較好地把握住了風險與機會，爲企業的持續發展奠定了基礎。
第三，CFO不僅要揭示風險，更要提供規避與化解風險的方法和途徑。
CFO揭示風險的能力要強於企業高管層的其他成員，但如果我們總是不停地單方面揭示風險，告訴領導這件事有風險、那件事不能做，領導會認爲我們侷限於狹隘的會計思維，對我們的提示視而不見。筆者認爲，一個合格的CFO應該站在企業戰略發展的大局去分析風險與發展機會，從企業基業長青的角度尋找財務風險與企業發展機會的平衡點，在戰略層面與企業當家人形成共識。
在戰術方面，CFO應發揮職業特長，在揭示風險後，帶領團隊尋找化解與規避風險的方法與路徑。北汽收購SAAB的最初模式，並不是以兩億美元購買技術，而是相對複雜的交易形式。因爲瑞典柯尼塞格公司先於北汽取得了SAAB的收購權，所以第一個併購方案是北汽以兩億美元入股柯尼塞格，然後與柯尼塞格在北京成立合資汽車公司，柯尼塞格以我們所需要的SAAB相關技術入股合資公司，達到北汽獲取SAAB知識產權的目的。這個交易過程不確定因素太多，風險較大且不容易控制。雖然在收購SAAB知識產權的戰略決策過程中，作爲北汽CFO，筆者全力支援、積極籌資，但對此交易方式則表示反對，因爲牽扯太多的法律與財務、技術問題，風險過大。筆者明確表示，我們缺什麼買什麼，北汽要的是SAAB三款整車、兩款發動機的技術，應該一手錢、一手貨，否則筆者對此反對，也籌不來兩億美元。與此同時，筆者也在積極幫助商務談判團隊設計方案，給主要領導講明風險與化解風險的最好方法，是直接與SAAB交易。最終，北汽在主客觀條件成熟後實現了風險可控基礎上的直接收購。
由此可見，儘管揭示風險是CFO的天職，但只有在風險提示的同時尋求化解與規避風險之策，企業領導纔會充分信任財務團隊，接納我們的建議與意見，在CFO風險控制職能實際履職過程中化解、規避風險之策比風險揭示本身更重要。