企業戰略和企業文化之間的關係，就像是人的行爲與精神的關係，精神決定人的行爲，支撐人的行爲，而行爲又會影響人的精神。以下是小編收集戰略共識與企業文化的相關內容，歡迎檢視！
1、企業文化決定企業戰略
優秀的企業文化是企業經營戰略制定的重要條件。企業文化即企業哲學，它是企業解決企業如何在外部生存、在內部共同生活的一套哲學。它明確了企業存在的價值、企業發展的目標、企業如何生存等問題。它是企業內所有成員的共同價值觀，具有鮮明的企業特色。建立在這一企業成員共同價值觀基礎上的企業戰略，是企業集體意志的表達，更具企業自身特點、與衆不同。也正是由於企業戰略是建立在這種共同價值觀基礎之上的，所以其也能夠最大化發揮企業成員的集體合力，從而更易於成功的實現。
因此，企業轉型升級戰略的制定，同樣要以企業文化爲基本出發點，不可脫離企業文化這一基礎，否則，要麼是戰略執行困難重重，要麼是企業文化改造成本無法承受。
從貝爾電話電報公司分拆出來負責長話領域的美國AT&T，爲了尋找新的利潤增長點於1994年以115億美元高價收購了無線電話公司McCaw，成爲全美最大的無線電話運營商。但由於競爭優勢逐步衰退，AT&T開始向“全業務提供商”轉型，提出了“資訊服務企業”的戰略轉型目標。爲了實現該目標，AT&T收購了市話公司TCG、有線公司TCI和MediaOne，總共耗資超過了1100億美元。此外AT&T還投入了350億美元升級網絡，初步建立起全球第一個具有本地、長途、無線、有線電視和高速互聯網接入等多種能力的綜合服務提供商。2004年起，AT&T在VoIP市場發力，不僅在美國本土不斷擴大服務範圍，更把VoIP作爲未來針對跨國企業客戶的主要服務產品，但這些策略帶來的卻是收益下滑，最終轉型失敗，2005年1月30日，西南貝爾（SBC）宣佈以160億美元收購AT&T。
當然失敗的原因中也有發展策略失誤、市場時機不成熟等成分，但企業文化在其中的消極作用也不能忽視。AT&T確定了“資訊服務企業”的戰略轉型目標，但是沒有確立共同的企業使命與價值觀，員工沒有共同的目標、價值觀與共同的行爲規則，不能以企業集體利益爲重，導致各自爲政、內耗不斷，使企業整體戰鬥力下降。
2、企業文化支撐戰略執行
優秀的企業文化是企業經營戰略獲得成功的重要條件。企業文化在影響企業制定戰略的同時又是調動企業全體員工實施戰略的保證。企業要實現戰略目標，必須有優秀的企業文化來支撐和引領，用文化樹立企業信譽，用文化傳播企業形象，用文化打造企業品牌，最終實現提升企業競爭力的目的。
“公司的轉型升級是高層的決策，而真正的執行者是員工”。員工可能不會真正理解轉型升級的迫切需要，也無法預知轉型升級後的美好圖景，但是員工如果不能感知企業價值，不能形成共同目標、價值觀以及行爲規範，形如一盤散沙，那麼企業的轉型升級就是空談。企業文化建設就成爲了破局的關鍵。
大楊集團有限責任公司創建於1979年9月，經過多年的不斷髮展與創新，現在已經成爲中國最具競爭實力的國際化服裝企業之一。三年前，面對外需市場的明顯萎縮，大楊集團清醒的意識到，世界經濟危機的到來使服裝加工業面臨新一輪行業洗牌。因此大洋集團加快實施轉型發展戰略，透過優化產品結構——擴大“單量單裁”業務、提升產品質量——引入“全毛芯”工藝，來增強企業競爭力。同時，積極推進以“關愛開創未來”爲主題的企業文化培訓與宣導，以此助推企業轉型升級。
加強企業文化培訓，樹立大洋特色企業文化
集團內部編寫了以《關愛開創未來》爲主題的企業文化培訓教材，幫助員工樹立正確的'工作觀、人生觀、價值觀，並使之貫穿於生產經營全過程，修改《員工手冊》，撰寫《大楊集團崗位規範標準手冊》等，涵蓋物質、制度、行爲、精神等各方面。透過對基層全方位調研，形成針對性的培訓方案，在培訓結束後注重對效果的評估，透過找差距、享經驗真正做到資源共享、取長補短。有力促進企業轉型中各項工作的開展。
豐富文體活動，爲企業文化注入活力
大楊集團在開展企業文化宣傳教育的同時，經常組織豐富多彩的文體活動，爲企業文化落地持續注入生機與活力，主要活動有：創新表獎大會——投入資金開展大型開展隆重的頒獎典禮，對錶現突出的個人及團隊進行表彰；夏涼晚會——每年舉辦一屆由大楊員工自編自導自演、節目形式豐富多彩的夏涼晚會，活躍員工氛圍，展現員工才華；籃球賽等運動項目——以各種健身活動爲載體，在鍛鍊身體的同時，增強員工的團隊協作意識；青年聯誼會——爲廣大青年員工提供展示自我、增進了解的交友平臺。
搭建宣傳平臺，營造和諧氛圍
爲促進員工間的交流，大楊集團建設了網絡“交流在線”和《大楊風采報》兩個宣傳平臺，同時投資500多萬元建立圖書館、文化娛樂中心，經常性的開展各類比賽活動，陶冶員工情操，激發員工熱情，提高文化素質。
大楊集團的這些“以人爲本”的企業文化宣導活動，有力地增強了企業凝聚力，促進了企業更快、更好、更和諧的轉型發展。
3、企業戰略調整需要企業文化與時俱進
在企業經營中，“成本永遠有節省的空間，利潤永遠有提升的餘地，戰略永遠有調整的必要，運營永遠有簡化的可能”。不斷的超越，就是要根據市場和時代的需要不斷髮掘出新的領域、新的業務，而且走在別人的前面。IBM就是這樣一個不斷轉型調整的典範，業界驚詫於IBM爲何總能“先知先覺”，不僅在企業低谷時期能夠力挽狂瀾，在高速發展時期仍能堅持持續轉型。
在百年曆史中，IBM經歷了多次轉型：最初，它是一家生產打孔卡製表機、鐘錶、秤和奶酪切片機的製造企業；在“二戰”後的美國經濟繁榮時期，IBM轉戰大型計算機領域，System/360大型計算機的推出成爲大型機時代的標誌；1981年8月12日，IBM發佈了第一臺PC，從此又進入了個人電腦領域。
此後，在上個世紀90年代初期IBM陷入機構臃腫、步履蹣跚、頹勢顯現的局面，1993年郭士納臨危授命擔任IBM首席執行官，在1995年，IBM在很多人還不知道電子商務爲何物的情況下，提出了“電子商務”的戰略理念。它的內涵是替客戶進行資訊架構、企業流程的重新改造。這一理念的提出使IBM實現硬件廠商到“軟件+硬件”的轉型。
在本世紀初，互聯網泡沫破滅後，IT業面臨新的轉折時期。2002年初，IBM現任CEO彭明盛上任，適時提出了電子商務隨需應變的戰略。IBM從收購普華永道、剝離PC業務，同時收購多家軟件公司，全面轉向服務，力求透過打包齊全的軟件產品，向客戶提供從戰略諮詢到解決方案的一體化服務。自此，IBM成功實現“軟件+硬件+服務”的再一次轉型。
在2008年底，彭明盛代表IBM提出“智慧的地球”願景，開啓了新一輪轉型之路。這次轉型也被業界認爲是IBM具有顛覆性的一次產業轉型，使IBM一腳跨出IT領域，不僅提供IT服務解決方案，也提供商業和戰略諮詢。
做到這一切的調整和進步，對於價值觀與文化的調整，是必不可少的。郭士納清楚的認識到IBM缺少的不是卓越的產品和優秀方案，而是執行力。缺乏訓練有素的組織去執行是IBM的病根之一。他認爲IBM的企業文化是妄自尊大、因循守舊和自我封閉。在這種文化氛圍中，它的許多弊端根深蒂固，集中表現在管理過於集中，機構臃腫，組織老化，技術上惟我獨尊和排外思想。這些消極因素使IBM對市場變化反應遲鈍，脫離客戶的需求，患了“企業動脈硬化症”。郭士納就任伊始，即對IBM進行全面整頓和改革。他指出，IBM面臨兩大敵人，一是IBM的傳統企業文化，另一是競爭對手，但主要的挑戰來自內部。他強調：牢固樹立客戶爲本的經營思想、以市場爲導向調整研究開發工作、尊重人才重用能人等等。這些都與“沃森哲學”（精益求精、高品質的客戶服務、尊重個人）不相矛盾，只是進一步的明確與細化。