導語：企業文化與發展戰略，各位會了解多少呢？下面是小編整理的企業文化與發展戰略，供各位閱讀和借鑑。
企業文化與發展戰略
企業的核心競爭力表現爲戰略策劃能力、組織管理能力、技術研發能力、生產製造能力、市場營銷能力和客戶服務能力等。而具備將上述各種競爭力要素進行整合能力的是企業文化，並且是一種優秀的企業文化。企業文化是構成企業核心競爭力的一個關鍵的要素，是企業成功的長期牽引力。
企業文化的內涵
關於企業文化的涵義，管理學界衆說紛紜，目前應用最廣泛的是將企業文化的內容描述爲四個層次：精神層、制度層、行爲層、形象層。
一、精神層
即企業文化的精神內核，是企業文化建設一切活動的源泉，包括價值理念體系，即使命、願景、企業精神、核心價值觀、具體的經營理念和管理理念。
二、制度層
即企業文化核心理念透過制度化融入管理，是員工踐行企業文化以及樹立企業形象的重要保障，包括企業的各項管理規章制度、規範與流程。
三、行爲層
即員工踐行企業文化理念的具體言行表現，包括員工行爲規範與員工思維方式、行爲習慣等，還包括企業風俗、儀式活動等。
四、形象層
即企業透過視覺設計、產品和服務（形象）、文化傳播網絡、社會責任等物質與行爲向企業內外傳播和樹立的社會形象，包括企業VI、英雄人物、象徵物、產品和服務、文化傳播網絡、品牌形象、利益相關者關係與社會形象等。
企業文化在發展戰略中的作用
一、引領作用
企業文化在生產經營過程中對全體員工的價值取向以及行爲取向產生導向引領作用。優秀的企業文化通常都會提出具有極強激勵效果且切合實際的使命以及遠景目標。例如，中國交通建設集團“讓世界更暢通、讓城市更宜居、讓生活更美好”的企業使命，表達充分而貼切，讀來朗朗上口，即描繪出美好的藍圖，又與人們的生活息息相關，從而在員工心中產生了強烈共鳴，成功引領全體員工爲了共同的願景與目標而奮鬥。
企業所倡導的經營哲學以及具體的管理理念對全體員工的價值取向、思維方式、行爲習慣等也會產生導向作用。例如，中國港灣工程有限責任公司“感知責任、優質回報、合作共贏”的核心價值觀，既體現出企業對股東、對客戶、對員工的責任，又包含着企業對合作夥伴以及對社會的擔當，與中國港灣“爲利益相關方創造更多價值”的使命一脈相承，起到了良好的導向效果。
二、激勵作用
企業文化對員工的內在動機與潛在能力產生的激發效應，一般是從企業文化本身四個層面——“精神、制度、行爲、形象”，激勵員工熱情投入工作、積極創新，爲企業創造高價值的回報。本文重點談一談企業文化在精神和行爲層面的激勵作用。
1.精神層面
主要源於企業文化的目標導向和價值導向。高遠且符合實際的目標，會激勵員工樹立較高的工作目標與標準，並形成強烈的使命感；共同的價值觀會讓員工產生認同感、歸屬感、安全感與責任心，對員工的自覺行爲、組織的凝聚力形成都具有極強的激勵作用。
2.行爲層面
主要來自於企業文化理念的員工行爲規範、服務標準以及員工身邊的榜樣。行爲規範與服務標準猶如一把精確的標尺，激勵着員工在實踐過程中就自己的行爲表現尋找差距、不斷改進。員工身邊的榜樣，猶如優秀企業文化的燈塔，爲員工指明瞭企業文化的導向以及個人前進的方向。如在中國交通建設集團有着“神州第一錨”之稱的中國第一大跨徑懸索橋的潤揚大橋工程，以及被英國《衛報》評爲“新世界七大奇蹟”，連接香港、珠海與澳門，集橋、島、隧道爲一體的超級工程——港珠澳大橋的建設中，就涌現出了林鳴和他的“鐵打的隊伍”這樣的模範帶頭人和模範團隊。不畏艱險、頑強拼博，林鳴在項目建設的關鍵時期曾堅持連續工作96個小時，日夜鏖戰，患病也堅守崗位，不讓工作延誤一刻，爲“超級工程”烙上了“交融天下，建者無疆”的深刻印記。這些感人事蹟在中國交建全體員工中廣爲傳頌，已成爲中國土木工程界的一面旗幟，這面旗幟有着巨大的感召力和模範帶頭作用。可見，實幹興企、敬業奉獻是中交集團多年來積澱的文化養分，也是集團基業長青的精神動力。榜樣的力量是無窮的，文化的力量是無窮的。
三、凝聚作用
企業所倡導的價值觀被員工認知、認同之後，員工在思想意識上逐步達成共識，在實踐行動中“勁往一處使”，從而產生強大的凝聚力與向心力，促使員工與企業“同呼吸、共命運”，並形成一個充滿和諧性與協同性的組織。
這種“軟性”管理環境，是一種自發的、內在的凝聚力，而並非“硬性”管理環境下透過剛性制度與規範產生的表象的組織凝聚力。而且，這種凝聚力不僅影響員工，還對企業的經銷商、合作伙伴等利益相關者產生強大的凝聚作用。
附文：企業文化建設與企業文化管理
一、什麼是企業文化？
（一）企業文化定義
企業文化是企業在解決生存和發展的問題的過程中形成的，被大家認爲有效而共享，並共同遵循和維護的基本認識、信念、價值觀念和規則。
企業（羣體）在解決外在適應性與內部整合的問題時，學得的一組共享的基本假設，因爲它們運作得很好，而被視爲有效，因此傳授給新成員，作爲當遇到這些問題時，如何去知覺、思考及感覺的正確方法。
（二）企業文化具備的要點
1、企業文化是企業在解決生存和發展的問題的過程中形成的，所以始終會以“解決問題”做爲自己的宗旨；
2、企業文化是被大家認爲有效的而共享的；
3、企業文化是共同遵循並自覺維護的；
4、企業文化是維繫企業持續發展的基本遊戲規則。
二、什麼是企業文化建設？
企業文化建設是指企業文化相關的理念的形成、塑造、傳播等過程，重口號輕落實；重宣貫輕執行。突出在“建”字上，是基於策劃學、傳播學的，認爲企業文化是一種策劃和傳播，是一種泛文化。
企業文化建設的方法通常是（一個企業的例子）：
1、早會
早會就是在每天上班前用若干時間宣講公司的'價值觀念。
2、思想小結
思想小結就是定期讓員工按照企業文化的內容對照自己的行爲，自我評判是否做到了企業要求，又如何改進。
3、張貼宣傳企業文化的標語
把企業文化的核心觀念寫成標語，張貼於企業顯要位置。
4、樹先進典型
給員工樹立了一種形象化的行爲標準和觀念標誌，透過典型員工可形象具體地明白“何爲工作積極”、“何爲工作主動”、“何爲敬業精神”、“何爲成本觀念”、“何爲效率高”，從而提升員工的行爲。上述的這些行爲都是很難量化描述的，只有具體形象纔可使員工充分理解。
5、權威宣講
引入外部的權威進行宣講是一種建設企業文化的好方法。
6、外出參觀學習
外出參觀學習也是建設企業文化的好方法，這無疑向廣大員工暗示：企業管理當局對員工所提出的要求是有道理的，因爲別人已經做到這一點，而我們沒有做到這些是因爲我們努力不夠，我們應該改進工作向別人學習。
7、故事
有關企業的故事在企業內部流傳，會起到企業文化建設的作用。
8、創業史陳列室
9、文體活動
文體活動指唱歌、跳舞、體育比賽、國慶晚會，元旦晚會等，在這些活動中可以把企業文化的價值觀貫穿進行。
10、引進新人，引進新文化
引進新的員工，必然會帶來些新的文化，新文化與舊文化融合就形成另一種新文化。
11、開展互評活動
互評活動是員工對照企業文化要求當衆評價同事工作狀態，也當衆評價自己做的如何，並由同事評價自己做得如何，透過互評運動，擺明矛盾，消除分歧，改正缺點，發揚優點，明辨是非，以達到工作狀態的優化。
12、榜樣作用
在企業文化形成的過程當中，榜樣作用有很大的影響。
三、什麼是企業文化管理？
企業文化管理是指企業文化的梳理、凝練、深植、提升。重落實輕口號，重執行輕選貫。突出“管理”，是基於管理學、組織行爲學的，認爲企業文化是一種管理。是在企業文化的引領下，匹配公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等等管理條線、管理模組的。她涵蓋了企業文化建設。
四、企業文化建設與企業文化管理的區別是什麼？
企業文化管理企業文化建設
管理學（組織行爲學）傳播學、策劃學
基於持續價值和系統價值，基於管理基於企業文化策劃
管理作爲主體策劃作爲主體
內外兼修、系統解決企業的深層次管理問題，解決問題背後的問題解決口號和企業表層問題
注重管理者和管理團隊的能力開發和提升關注企業文化的分層
基於企業管理個性，梳理提升，規劃管理活動關注管理外宣，策劃活動
重在管理重在建設
重生根重宣貫
五、如何由企業文化建設走向企業文化管理？
企業文化管理是基於企業管理的，其涵蓋了企業文化建設。那麼，如何由企業文化建設走向企業文化管理？
（一）由策劃走向系統提升價值
企業文化管理不是策劃，企業文化本身就有，其是解決問題的，是解決問題背後問題的，是系統提升價值的。
例：改進價值創造：人力資源部
1、確定價值驅動要素
找出關鍵價值驅動要素：
※瞭解影響您潛在價值的驅動創造因素；
※將促進組織成長作爲激勵目標；
※用成本效率衡量事務性服務，但不作爲促進組織發展的衡量指標；
※關注組織中別人怎麼看您。您的價值貢獻對他們是否清楚。
2、多視角認識價值創造
※建立一種心態，人力資源部是一個組織變革和成長的工具；
※充分了解公司的業務；
※讓人們更多的關注您在寫作與創造方面，而不是控制方面的事務性活動；
※不要安於現狀。
3、制定戰略與衡量標準
※制定個人成功標準，幫助組織不斷成長；
※設計合理薪酬方案；
※理解公司戰略；
※不要侷限的看待培訓；
※用信念和熱情透過可是工具與員工溝通。
4、以速度爲中心進行結構調整
※透過網絡使組織扁平化，改進實施速度，並把員工、客戶、供應商和業務夥伴聯繫起來；
※消除公司裏表示地位的標誌，在員工中建立一種社團意識，讓員工更多的感到愛護。
（二）由落地走向生根
中國企業在成長和發展過程中有兩種基本的文化現象：一是企業的理念很時髦、很先進，在天上飄，但企業家和員工的行爲在地上爬，企業文化理念與行爲嚴重背離，造成文化虛脫症；二是員工心理契約的天然缺乏，導致企業的制度成本高、管控複雜而無效。其根源在於企業文化沒有真正落地，更沒有深植，僅停留在時髦的口號與詞彙上。企業文化缺乏內在的推進機制與執行系統，同時因爲中國企業沒有經歷工業文明的長期洗禮，員工職業化程度低，企業行爲與員工行爲缺少自律機制。心理契約的天然缺乏，導致企業內部交易成本高。
它是要把企業文化滲透到企業的制度建設、流程建設以及員工的行爲規範的過程中去，並把制度建立在心理契約的基礎之上，使員工行爲從他律走向自律，不但企業文化落地，更要生根到員工的心裏，生根到員工的行爲上，使企業進入組織管理的最高境界——文化管理。
（三）由建設走向管理
進入新世紀以來，企業文化的新一輪熱潮已經掀起，但相當多的單位在推進企業文化建設的過程中，往往存在着“重理念”、“輕深植”的現象，只重視企業理念的創新，求新奇、求美感、求震撼，而忽視了理念背後的管理支撐，離開了企業改革發展的實際進程，離開了解決問題和問題背後的問題，就不成其爲理念，只是一個空洞的文字堆砌和語音組合之物。
很多企業着手建設和打造企業文化，已經取得了一些成績，然而，基於一些策劃的企業文化建設，無法進行文化管理，更無從跟公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等管理匹配。
每一個企業都有自己的核心價值觀，核心價值觀是企業的一種“道德”“績效”的標準，員工以此與企業 形成一種心裏契約，即員工認同企業的共同願景和追求，將個人目標與組織目標結合在一起，主動承擔責任並進行自主管理。同時，一旦將文化融入企業的日常管理，文化又是一種理性管理手段，它是企業實現功利目標的一種理性選擇，如，在戰略上規定了企業做什麼，不做什麼；在理念上確定了企業提倡什麼，反對什麼；在價值觀上明確了追求什麼，放棄什麼。
企業文化管理是一個過程，不只是起草一個綱領就完成了使命，綱領只意味企業文化管理的一個開端，企業文化管理涉及以下幾個方面：
1.企業文化管理的關鍵要素是什麼，這首先取決於企業家與企業家羣體，因爲企業文化的基因來源於企業家和企業家羣體，那麼企業的企業家團隊決定企業文化管理的關鍵，作爲高層有幾項使命，一個是樹立企業的理念、使命和核心價值觀，要有意識地瞭解和創造企業的核心價值體系，高層不斷地討論，這本身就是一個在完成企業家有意識的引導和創造的企業文化。第二個高層要完成的使命是企業戰略性系統思考——企業向何處去？在加入TWO之後，產業要向哪個方向升級，企業未來戰略發展方向是什麼？核心能力是什麼？關鍵業務領域是什麼？未來的商業運作模式是什麼？這些問題尤其是企業的高層需要思考清楚。第三是高層要成爲企業文化管理的忠實追隨者、佈道者、傳播者、感召者、激勵者。講企業文化不是由學者來講，而是企業的高層來講。透過講文化，講戰略迫使高層不斷思考這些問題，高層要能給剛來的員工講明白了，就說明高層真的弄懂了，想通了。整個企業不斷的佈道，這樣就形成了一種氛圍。
2.企業文化管理的第二個要素是企業的核心人才和中堅人才，也就是除了高層以外的各層管理者也要承擔文化管理的責任。但與老闆、高層所承擔的有所不同：第一要共同參與企業願景與核心價值觀的制定。第二是提煉經驗，總結教訓，探尋方法，確立準則，行爲帶動。第三是將核心價值觀融入制度建設和流程建設之中。真正接觸員工的是中基層管理者，所以企業文化的真正推動者是中基層。而且員工更多要靠輿論導向，要向氛圍去帶動，所以對職工要有強化的過程，透過開始的強制達到最終的自覺這樣一個過程。
這就要求我們企業以及企業文化工作者，走出企業文化建設的誤區，走向企業文化管理。