引導語：國內外對企業文化的認識和理解可以說是衆說紛紜，你是如何定義“企業文化”的?我們應該怎樣更好理解這個概念?
黎羣：企業文化從學科上來說，還是屬於比較新的領域，它起源於上個世紀70年代末80年代初。一個新東西的出現，各種理解角度可能不一樣，在一定的時間裏確實較難把這個概念統一起來，特別是文化，它的覆蓋面也是很廣泛的，不談企業文化單就“文化”這個概念目前也沒有一個統一的界定。企業文化也一樣，不同的學者，不同的專家會站在不同的角度有不同的見解。
我認爲，把握企業文化的概念可以從兩個層面來進行。從廣義上說，企業文化是社會大文化的一個子系統，屬於亞文化，它是一個客觀存在的經濟文化現象。企業文化客觀地存在於每一個企業之中。優秀的企業文化，將極大地促進企業的發展，反之則將削弱企業的組織功能。
從狹義上講，企業文化體現爲人本管理理論的最高層次。企業文化重視人的因素，強調精神文化的力量，希望用一種無形的文化力量形成一種價值觀念、行爲準則和道德規範，凝聚企業員工的歸屬感、積極性和創造性，引導企業員工爲企業和社會的發展而努力，並透過各種渠道對社會文化的大環境產生作用。
因此，我們可以對企業文化作如下定義：企業文化是以企業管理哲學和企業精神爲核心，凝聚企業員工歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論，同時，它又是受社會文化影響和制約的，以企業規章制度和物質現象爲載體的一種經濟文化。
儘管目前企業文化的理論體系還在進一步完善，爲什麼這些年來我國的企業越來越重視企業文化的管理，就是因爲它代表企業管理的新的發展趨勢。它代表一種新興的文化管理的理念，一種新的管理方式和一種新的管理理論。它強調企業員工對企業使命的認同，共同願景和共同目標的認定。大家在生產經營過程中，擁有共同的價值觀念和經營理念，在這種價值觀和理念的指導下，形成大家認同的思維和行爲模式。這樣就可以形成一種凝聚力，並起到一種很好的導向作用，從而促進企業戰略的實施。
記者：每個企業都有自己的文化，只是強弱不同的問題，很多企業家也在說他們企業有文化，但具體讓他來概括什麼是他們企業的文化，他不一定就能概括得出來，這是爲什麼?
黎羣：文化常常是無形的，很多企業當你去問他，企業的理念是什麼，本企業的文化是什麼，確實不少人不能立即回答出來。我想這種情況主要有兩方面的原因，一是可能企業沒有很好地對自身文化進行總結、提煉和表述。很多在文化管理方面做得很好的大公司，包括國際上大的跨國公司，他們也需要經過一定時間的總結提煉之後，纔能有意識地把它表達出來。有時文化表達的滯後性也是根據企業不同歷史時期的發展來決定的。在企業剛起步規模小的時候，創業者們經常在一起溝通、磨合，此時沒有很大緊迫性要把文化的要素寫出來;另外，大家創業階段更多的是關心市場的開拓，產品的研究開發等。後來爲什麼要把它表達出來，就是因爲隨着業務的發展，企業人數不斷增加，這樣作爲企業管理者，要是希望員工能認同他們的理念，就不可能主要透過口頭進行交流了，所以必須把它表達出來。另外一種可能性就是企業家自己有一些理念，但在企業中尚未達成共識。
記者：企業文化對於一個企業的發展起到什麼樣的作用，它的價值在哪裏?
黎羣：我先談談戰略和文化的關係。企業要長期發展就必須有一個發展戰略，而企業文化與企業戰略緊密相連。一方面很大程度上可以說文化決定戰略，這可以分爲兩個層面來認識，一個層面是企業的使命爲企業戰略的制定提供依據。每個階段企業戰略的實施都是爲了實現企業每個階段的戰略目標，而企業透過每個階段戰略目標的實現，最終都是爲了追求企業的使命。所以說企業文化中的企業使命爲企業戰略的制定提供了基礎性依據。從企業戰略管理的框架來說，使命引導戰略目標，而戰略目標引導整個戰略方案的最終確定。從另一層面講，每個行業都存在行業文化，而且行業之間的文化往往有着較顯著的差異，比如製造業的文化就有它行業自身的特點，從管理方面說，它可能比較嚴格，注重質量的管理、生產的效率、紀律性等，而一些新興產業，如IT行業的特徵則更多地注重寬鬆的環境、注重員工的創新性、注重相互之間的交流。因此企業在制定戰略時，特別是考慮行業選擇時，必須以目前本企業的文化現狀爲基礎。
另一方面，戰略形成後在戰略的實施過程中，企業文化也起到十分重要的支撐作用。這種作用主要表現在以下幾個方面：一是企業文化具有很好的導向作用，這是由人的本性所決定的。新制度經濟學認爲，人是有限理性的。在企業中往往並不是所有的員工都能在同一時間對企業新的發展戰略、經營思路做到完全領悟，在這種情況下，大家如何齊心協力往前走，這就需要企業文化的引導。
二是企業文化具有很好的激勵功能，這也是根據人的本性所決定。從傳統經濟學看，人是經濟人，人人都惟利是圖，希望財富最大化。但這與現實並不完全吻合，例如現實生活中，私營企業包括個體戶也有不少支援社會公益方面的活動。
新制度經濟學認爲，人具有雙重性，一方面追求物質利益，另一方面又追求非財富的最大化，那麼文化管理就可以很好地滿足這兩個方面的需求。企業文化搞得好的企業很注重對員工的物質激勵，如實施員工持股計劃、進階管理人員的股票期權制度等，這很好地滿足了人們對財富最大化的需求;另一方面，文化管理的一個最大特點是注重一種精神文化氛圍的營造，透過共同使命的認定，透過團隊的建設，情感的管理等來滿足人們在非財富最大化方面的追求，使大家能認識到在企業工作的價值所在。因此，企業文化可以很好地全方位地達到一種激勵的作用。
三是企業文化具有很好的約束功能。爲什麼企業員工需要約束，這也是因爲人的基本性質所決定。孟子認爲，人之初，性本善，而荀子則認爲人性本惡。但從新制度經濟學角度來講，人不可避免地有機會主義行爲傾向，人在沒有監督的情況下總是傾向於使自己的利益最大化，有時就可能妨礙企業和社會的利益，因此需要約束。如何約束，我認爲一方面透過制度的管理，用制度來約束。但是制度也存在不足，一方面它很難做到完善，因爲制度是人制定，人是有限理性的，它很難完備。退一步講，即使制度很完備的話，制定制度的成本也會很高，而且落實制度的監督成本也往往很大。如何彌補制度的不足，這就需要一種軟的約束。相對來說，制度約束是硬的約束，而文化管理就可以起到軟的約束作用。就如一個國家，除了以法治國外，還要以德治國。對於企業來講，除了企業的規章制度外，同時它需要一種文化的管理，透過共同的輿論導向，共同的行爲模式，形成員工自覺的行動。
以上這三種功能是企業文化最核心的功能，這些功能就可以很好地推動企業戰略的實施。當企業文化與企業戰略相吻合時，就可以推動整個戰略的順利實施。另一個角度講，因爲企業的外部環境在改變，企業的戰略也必須隨之不斷地調整，而文化具有相對的穩定性，那麼企業原有的文化與新的戰略有可能出現不配套，這就需要進行文化的變革。比如一個企業進入一個全新的行業，文化就需要進行調整，培育一種新的文化。另外企業的併購重組過程中也要注意文化融合的問題，這樣才能支撐企業新戰略的有效實施。
記者：企業文化的培育、建設如何來進行?企業文化的建立應該具備那些條件?
黎羣：對於企業文化的建設，首先我們要了解企業文化的形成機制，瞭解企業文化到底是如何形成的，只有掌握它的規律了，然後纔能有效的進行本企業文化的建設。
一個企業總是在一定的外部環境下從事它的生產經營活動的，企業爲了生存和發展的需要，總是有少數先進人物(例如創業者、企業家或技術創新骨幹及模範員工)首先提出一些先進理念，透過實踐的檢驗，逐步形成企業員工認同的價值觀念和行爲模式，這就形成了企業某個階段的文化。隨着環境的變化，企業戰略的調整，企業需要塑造新的企業文化要素。企業文化中的核心價值觀往往都是在企業圖生存、求發展的環境中形成的。例如用戶第一，顧客至上的經營觀念，是在商品經濟出現買方市場，企業間競爭激烈的條件下形成的。企業作爲社會的有機體，要生存、要發展，但是客觀條件又存在某些制約和困難，爲了適應客觀環境和改變自己的命運，就必然產生一些相應的價值理念和行爲模式。同時，也只有反映企業生存發展需要的文化，才能被多數員工所接受，纔有強大的生命力。
基於企業文化的形成機制，我認爲企業文化建設主要應抓好以下幾個環節：首先要很好地進行企業文化內容的界定，一方面要把企業在歷史發展過程中形成的跟企業戰略相吻合的東西保留下來。我主張企業文化內容的取捨要有一個參照系，這個參照系就是企業戰略，企業文化在戰略形成後是服務於戰略實施的。根據戰略這個參照系，企業在文化建設過程中要做大量的工作，要把企業在過去生產經營過程中沉澱下來的`文化要素提煉出來，包括企業的使命、企業的精神、價值觀、企業理念等。另一方面，企業可以根據新的戰略需要有意識地塑造一些新的文化要素，在沒有達成共識之前，它僅僅是作爲未來文化的潛在要素，還沒有真正成爲文化的一部分，但是在文化建設過程中必須做這樣的工作，因爲文化也需要不斷創新。在企業文化建設過程中，一方面是總結自己的東西，另一方面要借鑑、吸納別人先進的東西。日本松下公司就非常善於學習別人的長處。松下要求他的經理人回國述職時，不僅是業務的彙報，還有外國文化的彙報，他很善於把其他國家的、民族的一些優秀文化的要素慢慢融合到自身的文化中來。
其次就是要抓好宣傳貫徹落實的工作。一方面要大力宣傳，文化本質上來說是一些共識性的東西，如果只是企業老總認同的東西那不是真正的企業文化。要達到一種共識才能叫文化，對企業文化雖然不能苛求每個員工都認同，但應該是大多數員工認同，從而才能形成一種文化場，文化氛圍。當然最理想的是每個員工都能認同，但現實中往往很難，從企業員工的流動就可以看出。員工的離職原因很多，文化的因素也是其中的重要原因之一。因此，要大家達到共識，就要讓大家能看到、能夠意識到，這就需要宣傳。另一方面要落實下來，在人員考覈方面，績效評估等方面都要有體現，當然這要求制度作爲載體。其實文化最核心的是價值觀、理念，但這是無形的，即使寫成文字也往往是抽象的，因此只有以它爲參照制定各種制度，使其制度化，特別是一些新的文化要素沒有得到大家認同前，制度管理就顯得更加重要。當制度規定的東西變成大家認同的東西后，那麼制度就變得渺小了，如西方發達國家的交通規則基本上變成當地文化的一部分了，但在中國目前還停留在制定層面上，還要交警維持秩序，因此說制度是一個重要保障。另外，在落實中，不能忽視習俗禮儀的作用，文化是要薰陶的。因爲人的認識有一個過程，首先要知道它，然後理解它，慢慢再認同它，再信奉它。搞文化建設我們不能像計劃經濟體制下那樣走過場，只有真正體現了企業的價值觀，體現了企業文化的要求，這樣大家才心悅誠服，如果走形式只能適得其反，所以文化的形成需要宣傳和倡導。
第三個環節就是企業文化需要不斷強化、持之以恆，因爲文化的形成是一個長期漸進的過程。一方面企業領導要帶頭，有人認爲企業文化在很大程度上是企業家的文化，這是有一定道理的。因爲有的文化要素就是由企業領導首先提出來的，這就要求領導身體力行，中國有句古話：“上樑不正下樑歪”，如果領導自己都不去做，那麼他就難以說服部下去遵守。另一方面也可以藉助物質等載體來宣傳企業文化，起到潛移默化的作用。透過積極的倡導，透過反覆的強化，使文化要素達成共識，從而形成與企業戰略相吻合的企業文化。另外，還可以透過企業文化專家的介入來幫助企業建立企業文化。透過專家組調研診斷評估企業文化的現狀，判斷企業文化未來的發展方向，然後進行設計工作，總結提煉企業文化的要素，提出一些新的要素，並輔助進行宣傳匯入和實施。
企業文化建設應是企業的長期行爲，靠短期突擊不能奏效，而且是有害的。由組織的少數先進人物創造、倡導的某種文化質，傳播到組織的每個團體，再由一個個團體傳播給每一個人，使之在企業的每個角落裏生根、開花、結果，這是一個長期的過程。改變企業文化的模式，不僅要長期積累新文化質，而且要同舊文化質的“惰性”作反覆較量、長期鬥爭。學習、採借別的文化質，不僅要經過鑑別，以決定取捨，而且要經過長時間的消化領會，才能把它吸收進自己的文化裏。因此，進行企業文化建設必須長期努力，持之以恆。
記者：未來企業文化的發展趨勢如何?
黎羣：在理論研究方面正在逐步深入，這也是企業實踐發展的需要。從實踐來看，企業文化將越來越受到企業的重視。一個企業要長遠的發展，就必須進行戰略的管理，而戰略的管理需要一個文化氛圍的支撐。實踐證明，企業文化搞得好的企業纔可能長盛不衰。
今後企業會越來越重視企業文化的建設，從企業組織架構來說，有的企業建立了企業文化機構，在組織上加強企業文化建設。
從總的經濟發展態勢看，整個人類經濟從農業經濟發展到工業經濟，目前正在向知識經濟轉化。工業經濟發展主要依賴於大量資源的投入，如大量的勞工，大量的資本，以及標準化的生產來擴大規模，創造價值。從世界首富的變化也可以看得出來，原來世界首富都是鋼鐵大王、石油大王，汽車大王等，而知識經濟所依賴的知識和智慧不同於傳統工業經濟所依賴的土地、勞工與資本等資源，它們是深藏在人們頭腦中的資源。智慧和知識的分享都是無法捉摸的活動，上級無法監督，也無法強迫，只有讓員工自願合作，他們纔會貢獻智慧和知識。正如諾貝爾經濟學獎獲得者海耶克所說：“每個人都擁有一些特殊的資訊，每個人只有在願意主動合作時，纔會應用這些資訊。”隨着人類經濟向知識經濟或智力經濟發展，對企業的管理方式也在發生變化，企業的文化管理就可以很好地滿足知識經濟的新要求，透過文化的管理，大家有一個共同的企業使命，共同的目標，在價值觀方面能夠趨同，這樣一種內在的東西，可以使知識員工自發地自覺地把自己的知識智慧貢獻出來，來促進企業的發展。