導語：企業文化代表組織成員所共享的價值理念和行爲方式，企業使命屬於企業文化的核心理念之一，企業使命爲企業戰略的選擇提供基礎性依據。以下是小編爲大家整理的企業文化是發展戰略，歡迎大家閱讀與借鑑！
企業文化引導着企業的戰略選擇
世界管理大師彼得·德魯克曾經指出，有效的企業管理必須回答“企業存在的理由是什麼？業務是什麼？業務應該是什麼？”這三個基本問題。這些聽上去似乎很簡單的問題，正是企業必須明確答覆的最大難題。有時在企業剛成立時這些問題還比較清晰，但經營一段時間後，企業逐漸成長，增加了新的產品和新的市場時，這些問題就會變得模糊起來。特別是隨着新的經濟時代的到來，企業需要面對各種新的變化，如轉產、多元化經營、併購、合營等。在新時代、新產品、新技術、新市場等全新的環境中，企業如何選擇自身存在的基礎，如何樹立自身存在的價值和意義，如何確立企業生存和發展的信念，是當今企業所面臨的重要課題。
關於企業使命的思想是以德魯克於20世紀70年代中期創立的一整套思想爲基礎提出的。德魯克認爲，問“企業的業務是什麼”就等於問“企業的使命是什麼”.定義企業使命就是闡明企業的根本性質與存在的目的或理由，說明企業的經營領域、經營思想，爲企業目標的確立與戰略的制定提供依據。企業使命成爲使一個企業區別於其他類似企業的長期適用的對經營目標的敘述，揭示出企業要想成爲什麼樣的組織和要服務於哪些用戶這樣的遠景內容。
每一組織客觀上都應該有一個特別的不同於其他組織的存在理由，而不論其戰略管理者是否意識到以及是否能用文字表達出這種特別的理由。清楚表達企業使命，對於企業戰略管理過程來說至關重要，它能爲企業資源分配提供基礎與準則，從而對企業組織內部各種相互衝突的目標起到一定的緩解與協調作用；能爲企業員工瞭解組織目標與方向提供機會，從而有助於在組織內部樹立起團結奮發精神，將組織的業務宗旨轉化爲具體的行動目標，將戰略任務落實到每一位員工身上。
從另一層面講，每個行業都存在行業文化，而且行業之間的文化往往有着較顯着的差異，比如製造業的文化就有它行業自身的特點，從管理方面來說，它可能比較嚴格，注重質量的管理、生產的效率、紀律性等，而一些新興產業，如IT行業的特徵則更多地注重寬鬆的環境、注重員工的創新性、注重相互之間的交流。因此企業在制定戰略時，特別是考慮行業選擇時，必須以目前本企業的文化現狀爲基礎。每一個行業都有其文化個性，在這個行業沒有革命性的變化之前，行業的基本特性是不會改變的，是必需的，因此，企業的文化特質在較大程度上決定企業總體戰略中有效行業的選擇。
企業文化是企業戰略實施的重要手段
企業制定戰略以後，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。企業文化正是激發員工熱情，統一羣體成員意志的重要手段。
一是企業文化爲戰略實施提供行爲導向。
這是由人的本性所決定的。新制度經濟學認爲，人是有限理性的。在企業中往往並不是所有的員工都能在同一時間對企業新的發展戰略、經營思路做到完全領悟，在這種情況下，大家如何齊心協力往前走，這就需要企業文化的引導。
企業文化的導向功能是指它對企業行爲方向所起到的顯示、誘導和堅定作用。首先，企業文化能顯示企業發展方向。企業文化以概括、精粹、富有哲理性的語言明示着企業發展的目標和方向，這些語言經過長期的教育、潛移默化，已經銘刻在廣大員工心中，成爲其精神世界的一部分。其次，企業文化能誘導企業行爲方向。企業文化建立的價值目標是企業員工的共同目標，它對員工有着巨大的吸引力，是員工共同行爲的巨大誘因，使員工自覺地把行爲統一到企業所期望的方向上去。因此優秀的企業文化能有效地彌補人的有限理性的不足，將廣大員工的行爲引導到共同的企業發展目標和方向上來。
二是企業文化具有獨特的激勵功能。
這也是根據人的本性所決定的。從傳統經濟學看，人是經濟人，人人都惟利是圖，希望財富最大化。但這與現實並不完全吻合，例如現實生活中，私營企業也有不少支援社會公益方面的活動。新制度經濟學認爲，人具有雙重性，一方面追求物質利益，另一方面又追求非財富的最大化，那麼文化管理就可以很好地滿足這兩個方面的需求。企業文化搞得好的企業很注重對員工的物質激勵，如實施員工持股計劃、進階管理人員的股票期權制度等，這很好地滿足了人們對財富最大化的需求；另一方面，文化管理的一個最大特點是注重一種精神文化氛圍的營造，透過共同使命的認定，透過團隊的建設，情感的管理等來滿足人們在非財富最大化方面的追求，使大家能認識到在企業工作的價值所在。因此，企業文化可以很好地全方位地達到激勵的作用。
三是企業文化具有良好的約束功能。
爲什麼企業員工需要約束？這也是因爲人的基本性質所決定的。孟子認爲，人之初，性本善，而荀子則認爲人性本惡。從新制度經濟學角度來講，人不可避免地存在機會主義行爲傾向，人在沒有監督的情況下總是傾向於使自己的利益最大化，這就很有可能妨礙企業和社會的利益，因此需要約束。通常人們會倚重製度的管理，用制度來約束。但是制度也存在不足，一方面它很難做到完善，因爲制度是人制定的，人是有限理性的，它很難完備。退一步講，即使制度很完備，制定制度的成本也會很高，而且落實制度的監督成本也往往很大。如何彌補制度的不足，這就需要一種軟性的約束。相對來說，制度約束是硬的約束，而文化管理就可以起到軟性約束作用。
企業理念文化構成企業的主要非正式約束。其約束功能主要是從價值觀念、道德規範上對員工進行軟性的約束。它透過將企業共同價值觀、道德觀向員工個人價值觀、道德觀的內化，使員工在觀念上確立一種內在的自我約束的行爲標準。一旦員工的某項行爲違背了企業的信念，其本人心理上會感到內疚，並受到共同意識的壓力和公共輿論的譴責，促使其自動糾正錯誤行爲。因此優秀的企業文化可以降低企業執行的費用，達到最佳的`約束功能。
企業文化必須與企業戰略相互適應和協調
由於一個企業的文化是相對穩定的，不易變革。因而，企業戰略的制定和實施都必須適應已有的企業文化，不能過分脫離企業文化的現狀。從戰略實施的角度來看，企業文化既要爲實施企業戰略服務，又可能會制約企業戰略的實施。當企業新的戰略要求企業文化與之相配合時，企業原有文化的變革速度卻非常慢，很難馬上對新戰略作出反應，這時企業原有文化就可能成爲實施企業新戰略的阻力，因此在戰略管理過程中，企業內部新舊文化更替和協調是戰略實施獲得成功的重要保證。
一是注重行業文化的培育。
公司領導層往往知道什麼人最適合從事某一類工作，並在聘用時使某人在某一崗位上取得成功。可是，令人遺憾的是，領導者很少考慮相同的問題：哪一種公司文化最適合於公司的行業特性並能自覺地推動戰略目標的實現，然後用心去建立這種文化，使公司文化的特性與產業的特質一致，以使公司獲得發展。
有雄心在某一行業中樹立競爭優勢，就需要將這一目標具體演化爲與行業相適應的使命、價值觀和行爲方式等，並使其員工對此有普遍的認同和自覺，使之成爲文化，這樣才能使公司的戰略目標成爲一種可操作的實現過程。
二是企業併購要注重文化融合。
企業併購是實現企業快速成長和低成本擴張的一種重要方式，因此企業併購在全球範圍內呈現風起雲涌的勢頭。但縱觀歷史上的企業併購重組，往往以失敗者居多。美國默瑟管理諮詢公司對300多次企業併購進行了調查，結論是大約2/3的公司併購以失敗而告終。麥肯錫諮詢公司也曾對公司間併購做過一次大規模調查，得出了同樣發人深省的結論，併購10年後只有近1/4的公司獲得成功。究其原因，雙方企業文化不能很好融合是其中一個重要的因素。
企業文化建設要符合企業發展戰略的要求
首先，企業理念文化必須以企業發展戰略爲依據。離開了發展戰略的理念，是盲目的、是短視的。企業理念中的基本理念，如企業目標、經營理念等，與企業的發展戰略所規定的產業結構、未來目標、經營方向直接相關。例如企業若採用成本領先的競爭戰略，則企業理念應突出強調成本意識和成本管理。若企業實施一種人力資源的職能戰略，則企業理念應突出人才理念和人本精神。
其次，企業制度文化和行爲文化也必須以企業發展戰略爲依據。制度建設要服務於發展戰略的實施。
再次，企業物質文化同樣必須以企業發展戰略爲依據。物質文化是企業理念文化和制度與行爲文化的載體，也是企業戰略實施的重要條件。