最近一段時間，單位在進行績效量化。制定了許多的衡量指標，並且指標之間邏輯關係清晰，有完善的指標體系；並將指標層層分解至各個下屬單位，同時制定出相應的獎懲措施予以保障；再分階段統計指標完成情況，據此對各單位及其責任人進行獎懲。從理論上推斷，在這樣嚴密的量化管理下，管理應不斷達到目標。但許多地方事與願違。
究其原因，是有些管理者往往混淆了目標和指標。目標是一切管理活動的中心，對組織行爲起着牽引作用。而指標往往是評價性的，屬於事後算帳。更致命的是，很多指標從一開始制定時就是錯誤的，沒有聚焦到目標，因此完成得越好，離目標越遠。最重要的是“做正確的'事”，其次纔是“正確地做事”。
認爲“量化纔好管理”的人，迷失了管理的真正目的。管理最終是爲了有效，而不是簡單、純粹的量化，雖然管理簡化了，但丟掉了管理的靈魂。
量化過細，將束縛員工的創造力，促使員工過於教條化。同績效管理原意相違背。應該給與員工是工作的目標，並非是能夠衡量到的就進行一個量的衡量。衡量的目的在於牽引全體員工的行爲方向，使員工的工作目標與企業:請記住我站域名的組織目標相一致，透過整合員工資源以有效實現企業的目標。衡量指標必須支援目標實現，這纔是設計或選取指標的真正也是唯一原則。可定量或易量化的指標可能違背這一原則，因此也就可能將員工的工作引入一個錯誤的方向。
量化後的衡量指標是用於考覈的，目的是使考覈有個標準和依據。指標一般是由管理部門來設計和制定，領導很少直接參與設計，往往是事後審批。職能部門站在“職能”的角度，爲了職能管理的需要，爲了一個子系統的目標，利用自身最擅長的專業知識和技能，精心設計出遠遠偏離企業目標的個性化指標體系：考覈指標、計劃指標、經濟責任制指標、統計指標……
很多單位力求指標體系全面、完整。其實，指標之間是相關的，例如兩個指標的定義不同，但其內涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指標用於衡量組織的目標，目的是將員工的行爲引向組織目標的方向，因此，量化設計是看指標是否強化了單位所需的員工行爲。指標也更不在於全面、科學，而在於聚焦、有效。