引導語：下面小編就和大家介紹一下什麼是核心競爭力，謝謝您的閱讀。
一、概念來源
在美國學者普拉哈拉德(alad)和美國學者哈默爾(l)看來，核心競爭力首先應該有助於公司進入不同的市場，它應成爲公司擴大經營的能力基礎。其次，核心競爭力對創造公司最終產品和服務的顧客價值貢獻巨大，它的貢獻在於實現顧客最爲關注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最後，公司的核心競爭力應該是難以被競爭對手所複製和模仿的。
核心競爭力是一個企業(人才，國家或者參與競爭的個體)能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，並且是競爭對手難以模仿的技術或能力。
核心競爭力，又稱“核心(競爭)能力”、“核心競爭優勢”，指的是組織具備的應對變革與激烈的外部競爭，並且取勝於競爭對手的能力的集合。
核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自身組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。現代企業的核心競爭力是一個以知識、創新爲基本內核的企業某種關鍵資源或關鍵能力的組合，是能夠使企業、行業和國家在一定時期內保持現實或潛在競爭優勢的動態平衡系統。
二、發展特徵
爲企業提供了一個進入多種產品市場的潛在途徑(延展性);爲顧客帶來較大的最終用戶價值(有用性)。公司是否有出色的業績或者就長遠來說穩定的優勢，最終還要由企業的上帝——顧客來評判。一切競爭歸根到底都是爲更好地滿足顧客的使用需求，都必須使產品具有顧客認可的實用價值;不易被競爭對手模仿(獨特性)。
一般來說，企業的核心競爭力具有對競爭對手而言越高的進入壁壘，核心競爭力結構中的智能化成分所佔的比重越大，企業便可憑藉其核心競爭力獲得越長期的競爭優勢;疊加性。即兩項或多項核心能力一經疊加，可能會派生出一種新的核心能力，而且這種新的核心能力往往不止是原來幾項核心能力的簡單相加，這類似於經濟學中的範圍經濟和物理學中的共振所體現出來的性質。
企業的核心業務是指能夠爲企業帶來最大效益的、企業在行業內佔據優勢的業務。在確定企業的核心業務之前，請先問自己幾個問題：
1.企業是如何成長的?
2.有沒有核心業務?
3.過去的核心業績是什麼?
4.今天的核心業務是什麼?
5.明天的核心業務是什麼?
中國的許多企業都陷入了這樣一個誤區，就是看到什麼產品獲利高就從事這種產品的生產，所以今天做飲食，明天出售水泥，後天又經營房地產，結果企業沒有核心業務，經不起市場風險。
核心競爭力，又叫“核心(競爭)能力”、“核心競爭優勢”，根據普拉哈拉德和哈默的定義，“核心競爭力是指組織中的積累性學識，特別是關於如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。”
企業在構建核心競爭力的時候，要從八個方面考慮，但是最後必須凝聚在一個點上。構建一個企業的核心競爭力可以從八個方面考慮：
1.規範化管理
企業的規範化管理也是基礎競爭力的管理，在前面講過，很多企業都有“兩低一高”的現象，基礎管理差、管理的混亂使得企業的成本居高不下。
2.資源競爭分析
透過資源競爭分析，明確企業有哪些有價值的資源可以用於構建核心競爭力，如果有，具體應該怎樣運用。
3.競爭對手分析
對競爭對手的分析能夠讓企業知道自己的優勢和劣勢，企業平時要留意收集競爭對手的資訊和市場資訊，及時掌握對手的動態。
4.市場競爭分析
對市場的理解直接影響到企業的戰略決策，如果對市場把握不準，就會給企業帶來很大的危機。如20世紀50年代，王安電腦公司曾經紅火一時，最後卻倒閉了，其中一個主要原因就是當年的王安對市場的評估出現了戰略性的錯誤，當時王安認爲在未來的三五年內國際電腦市場會以小型機和中型機爲基礎，而不是家庭PC機，然而事實恰恰相反，家庭電腦成爲了電腦市場的主流。由於對市場的理解出現了錯誤，公司的戰略也隨之出現偏差，而競爭對手卻把握住了時機，所以王安電腦公司被擠出了市場。
5.無差異競爭
所謂的無差異競爭是指企業在其他方面都不重視，只強調一項，那就是價格，也就是打價格戰。中國的很多企業都經常使用這種競爭方法，可是事實上，世界一些有實力、有基礎的大企業都輕易不用這一方法。
6.差異化競爭
差異化競爭與無差異競爭相反，是指企業不依靠價格戰，而是另闢途徑，出奇招取勝。如海爾，海爾集團的成功主要是靠差異化競爭，在其他企業大打價格戰的時候，海爾卻強調服務。有一個老太太購買了海爾空調，送貨的人利用送貨的'時機把空調給偷走了，本來空調已售出，按照中國的慣例，貨物出門，概不負責，海爾不需承擔責任，但是海爾主動賠償老太太一部空調，專門派人送去，並由此引發了“無搬運運動”，即客戶購買海爾的產品，海爾主動送貨。海爾的電視、冰箱、空調等產品品質可能都算不上最頂級，但是它的服務創新意識、差異化精神是最好的，客戶購買海爾的產品正是看重這一點。
7.標杆競爭
所謂標杆競爭就是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時候設立標杆，每次跳過一個標杆，再設新的標杆，這樣督促自己不斷進步。比如美國某公司當年不如它的主要競爭對手—日本的一家公司，於是該公司就派人去日本公司學習，回來後對此總結：該公司一共有147個地方做得不如對方，於是公司把這147個點分爲若干部分，包括研發、生產、品控、銷售等，在每個大模組中又設定標杆，一個標杆超越後，再設一個新的標杆。用這種方法該公司在兩年之後就超越了它的競爭對手，這家公司就是惠普。
8.人力資源競爭
人力資源的競爭直接關係到企業的核心競爭力，尤其是在21世紀，人才最重要，企業必須重視人才、培養人才、留住人才。好利來公司在大規模的擴展過程中，曾經出現過管理混亂的現象。爲此好利來制定了一個明確的戰略，那就是首先培養人才，主要培養兩種人才：店長和做餅師傅。透過人力資源的競爭，好利來2004年在全國擁有了600家分店。一言以蔽之，核心競爭力是對手短期內無法模仿的，企業長久擁有的，使企業穩定發展的可持性競爭優勢。
三、操作過程
核心競爭力是競爭力中一組最爲核心和關鍵的因素，而競爭力又由資源和能力構成。因此，對於企業核心競爭力的研究，越來越注重對公司資源和能力的分析。企業核心競爭力辨識可以首先從企業的資源和能力入手，從中發現企業的競爭力，然後再確定哪些競爭力能夠構成核心競爭力。具體操作可分爲三個步驟。
1.資源和能力分析。建立企業核心競爭力分析指標體系，測度企業內外部資源和技術能力及支撐能力指標的表現。
2.競爭力分析。比較該企業與同行業其他企業的表現，找出相對於其他企業的優勢資源和能力，從中界定出該企業的競爭力組合。
3.核心競爭力分析。對競爭力組合因素，逐一檢驗是否符合核心競爭力的特徵，即是否符合企業的發展和競爭戰略，與企業的目標和長遠規劃相一致?是否具有價值，能夠提高企業經營管理效率，降低成本，對最終產品中的顧客利益有突出貢獻?是否具有獨特性，獨具特色和個性，有助於企業進行差異化經營?是否難於模仿，難以被其他企業學習?是否不可替代，難以被競爭對手所替代?是否能提供進入市場的潛能，衍生出一系列的產品和服務滿足市場需求，有利於擴大經營範圍?
四、核心要素
一是準確的職業定位，二是綜合能力與資源，三是超強的執行力。綜合這三大要素打造的核心競爭力，目的就是增強個人的競爭優勢，讓別人無法取代，成就職業生涯發展。一旦具備了強大的核心競爭力，當面對職場裁員風險和各種職業危機時，你就擁有了主動選擇或“擇良木而棲”的資本，而你的職業生涯也不會因爲職業機會的改變而發生重大生存危機。