在深圳也有做很多江、浙、滬的人來開飯店，有大吃也有小吃，也有連瑣店的形式。大凡冠以江、浙、滬菜的店我基本都吃到了。我經常去這些飯店，不僅僅是爲了吃，而尋找一種故鄉的感覺，尋找一種早就存在我心中的味道。
作爲江南人與生俱來對一樣東西特別敏感，就是“水”，首先是人要水靈，尤其是服務員，而南方人尤其是人西南的人怎麼也沒有江南的人的水色。
如果服務員的儀表、裝束隨便，立即就輸了的招。有一家店是連瑣店，在老家時我就經常去，在深圳看到了也就進去了，剛剛進去後一看收銀員和服務小姐，馬上就沒了胃口。給人的感覺是一羣剛剛從農村來到城裏的打工妹，看不到一點點江南妹子的水靈。這種店吃過一次再也不去了，因爲找不到一點點江南人的痕跡和味道。
當然這僅僅是在形上，餘下的最重要的就是味道了，可能只有在江南長大的人，才知道餛飩的味道是什麼。上海青菜與豬肉攪拌後的特殊的味道，要說吧真就說不清楚，平時在家的時候，在蔥、姜、鹽、醬油、糖、味精等放好後還得養一段時間，期間也大多靠鼻子的聞來判斷味道是不是到位，再決定補加什麼。這種味道憑嘴是沒法說出來的，但它卻實實在在存在於人的心裏。說老實話我對那種味道的敏感就相當於貓對魚腥味的敏感，一聞到那個味道就會奮不顧身地吃，嘴裏燙出泡來也在所不惜，而且我要的就是這種感覺。
在深圳我吃了很多家的江南人開的或者冠以江南招牌的餛飩、餃子店，就在一家上海人開的餛飩店，吃到了那種味道，所以我經常會去吃，有時打車四、五十元，就是爲了去吃七元錢一碗的“上海大餛飩”。
這是小吃，說到大店就數“西湖春天”最好，因爲它的原料大都是空運來的，而且從店面到服務幾乎所有的風格都保留了杭州飯店的風格和風味，幾乎就是把一家杭州的飯店搬到深圳來了。所以它的生意總是很火暴，到週末或過節如果不預定就一定要領號排隊。這家店自然也是我經常光顧的地方了，因爲它能給我一種回家的感覺和重溫寬別的味道。
所以核心的競爭力一定不是能說出來的，一定是做出來的，你的`產品和服務中有一種早就存在於別人心中的那種東西——味道。“味道”，產品的味道、服務的味道、人的味道，說文乎一些就是風格與風味。
不知道我這麼說有沒有說明白，什麼是核心競爭力！（轉自天涯社區 作者：天生一蟲兒）
忘記核心競爭力的悲歌：十大愚蠢決策評判
南方聯邦退出美國聯邦政府無疑是美國曆史上最愚蠢、最昂貴的決策。南聯邦想儲存腐朽的封建農奴經濟社會，對抗工業資本主義，不過是一個白日夢。北方聯邦擁有超過10萬間工廠，而南方聯邦只有20600間；北方的工業生產總值達到了15億美元，幾乎是南方的10倍。著名小說《飄》中的白瑞德說得十分準確：“北佬的裝備比我們好的多。他們有工廠、船廠、煤礦、艦隊。他們完全能佔領我們的港口，讓我們活活餓死。”超過62萬人死亡，數十億美元的損失，動盪的生活，這就是美國南北內戰的結果。
2、施樂與PC擦肩而過
歷史經驗表明，公司試圖超越自身的能力去預測未來時，災難就會來臨。施樂卻是相反的例證：它看到了未來，卻視若無物。施樂不僅在70年代初就發明了90年代纔開始流行的圖形交互介面和激光打印機，而且還發明瞭PC電腦。但麻木的施樂卻由於在電腦公司SDS十億美金的投資而忽視了這個機會。管理學者道格拉斯?史密斯評價道：“施樂不知道該怎樣去生產電腦，他們的銷售隊伍也不知道該怎樣去賣電腦。他們眼中除了利潤，還是利潤。”施樂的錯誤在於其不能夠擁抱市場變化。教訓是明顯的：如果你要開展研發工作，最好是先設計好整個業務的市場策略。如果沒有適當的策略，最好還是別把錢浪費在沒有目的的研發上。3、蘋果電腦拒絕授權其他廠商使用蘋果的操作系統
蘋果電腦的故事告訴我們，如果策略失誤，無論你擁有什麼樣的高素質員工或者優秀產品都無濟於事。整個80年代的中期，萌芽中的個人電腦市場幾乎就是蘋果的天下；然而到了90年代末，蘋果電腦卻虧損數十億美元，甚至連PC市場的前五名都排不上。保守的作風和拒絕其他廠商生產相容機的錯誤使蘋果把自己封閉在一個盒子裏。今天，任何人都能從數以千記的公司買到一部便宜的電腦，而想買質量更高，更貴的Mac電腦還是隻能到蘋果公司。哪一種產品會更吸引企業客戶呢？蘋果的錯誤很明顯，爲了贏得市場，企業應該開放自己的產品。
4、銥星上了天，可銥計劃卻落了地
在1987年，手機還是不那麼可靠的新鮮玩意。野心勃勃的摩托羅拉構思了一個宏偉的全球通訊計劃：透過72顆衛星爲全球任意地點提供通訊服務。該系統被稱爲“銥計劃”。4年後的今天，銥衛星卻一顆一顆地被銷燬了。代價：超過100億美元。教訓：這個系統的成本太高。通訊費每分鐘5美元；而笨重的手機更昂貴到幾千美元。摩托羅拉只看到這個計劃將領先對手10年時間，卻忘了有誰會來使用它的服務。想想看，如果摩托羅拉把這100億美元花在地面系統上，它又會領先它的競爭對手多少年呢？
5、IBM給蓋茨的生日賀禮
1981年，司法部和IBM之間長達13年的壟斷之爭終於結束後，“紳士風度”的IBM開始使用微軟的操作系統MS－DOS，卻沒有獲得該系統的獨家使用權。這個愚蠢短視的決定使得微軟能向IBM的競爭對手銷售其操作系統，從而逐步建立起優勢地位，使得IBM不得不耗費巨資應付競爭。
6、可口可樂新配方的慘敗
這是一個企業白癡策略破壞偉大品牌的絕佳例子。80年代中期，軟飲料市場的變化和強大競爭者百事的競爭使可口可樂的市場份額已經從50年代的60％萎縮到了23％。當時的CEO戈伊蘇塔和總裁科夫決定調整可口可樂絕密的配方。經過全面的研究和測試，新“可口可樂”在1985年4月推出市場，結果卻是一場災難。對品味的研究並不能反映出品牌的力量。可口可樂公司忘記了他們的新配方實際上是在排擠自己目前的產品。3個月後，公司又推出了老配方的可樂，並透過大量推廣活動及時挽救了這場危機。到1986年底，新可樂從市場上消失，而公司的股價則達到了歷史最高點—117美元。
7、鬱金香經濟泡沫：歷史上的新經濟
鬱金香經濟泡沫常被用作比喻美國的互聯網泡沫。17世紀，鬱金香促使了第一個現代股市泡沫的產生，而且極大地傷害了荷蘭的經濟發展。在1630年，一支鬱金香竟然賣到相當於20萬美金的瘋狂價格。給這種瘋狂迷惑了頭腦的荷蘭幾乎忽視了其他任何產業的發展。市場投機活動的猖獗竟然使經濟學家也相信一個以鬱金香產業爲基礎的新經濟時代正在到來。泡沫破滅後，整個國家的經濟成爲一片廢墟。還有什麼樣的經濟決策比整個社會所作出的更糟糕呢？
8、 Decca唱片公司拒絕與甲殼蟲簽約
1962年，Decca唱片公司選擇了與Brian Poole and the Tremeloes樂隊簽約，放棄了甲殼蟲樂隊。他們告訴甲殼蟲的經理人說，“我們不喜歡甲殼蟲的聲音。聽衆不會喜歡他們的吉他風格。”天哪！這就是那種你越小心越會出現的問題。Decca唱片不敢冒風險，所以也就不會贏。即使到了90年代，甲殼蟲仍然能夠賺取將近1億美元的收入。
9、桂格麥片收購Snapple：錯事錯做
1994年，市值達60億美元的桂格麥片耗資17億美金收購了市場中的爆發戶飲料企業Snapple，3年後，又以3億美元的價格將Snapple賣出。桂格瘋了嗎？公司的CEO史密斯伯格因將佳得樂打造成運動飲料市場中的名牌而聞名於業界。一位業內人士說，收購Snapple是由於史密斯伯格認爲Snapple與佳得樂會擁有同樣的市場和銷售渠道。而實際上Snapple是依靠連鎖加盟的形式銷售，與佳得樂根本不同。這一點本是顯而易見的，但董事會似乎在睡覺的時候做出了決定，當他們終於醒來時，就乾脆地炒掉了史密斯伯格。
10、“人民快運”飛得太高，結果撞到了天
新澤西州的航空客運公司“人民快運”的遭遇是行業內最悲慘的，它的商業計劃原本是那麼完美。1981年，“人民快運”獨創了支線市場低價運輸業務，機票價格低到19美金，大受市場歡迎。哈佛畢業的董事長Donald C. Burr推行水平的管理模式，實行了全員持股的計劃。在一段時期，公司業績飈升。但絲毫不滿足的Burr竟愚蠢地將人民快運的業務推進到了大城市的骨幹航線上，直接和財大氣粗的行業巨頭競爭。1986年，公司虧損達到了3億多美金，最終爲大陸航空所收購。 什麼是真正的“核心競爭力”
前幾天，聽到渠道里的一位朋友感嘆，如今的渠道完全陷入了“同質化競爭”的惡性循環之中，除了比殺價，比現金之外，很少有企業能夠建立獨樹一幟的核心競爭力。
其實豈止渠道是如此，國內的IT企業又有幾家敢說自己真正擁有“核心競爭能力”。
談到此，不禁回想起曾經採訪過的一位廠商老闆，他時常感嘆，“在中國，政策環境先天不足，使得那些企圖打造核心能力的企業，最終的結果只能是爲別人做嫁衣。”
對此觀點，該老闆還舉例加以佐證。
他的公司曾經研發出一種新產品，投入市場不久，許多競爭者看到其中好處，於是紛紛對其加以研究，甚至剽竊，於是很快推出“克隆” 產品，並且最終憑藉雄厚的實力，將他打敗。
聽了他的遭遇，回想起過去的幾年中，VCD 大戰，MP3 大戰、閃存大戰，“克隆”、“剽竊”的確使許多力圖依靠自主研發塑造核心競爭力的企業遭到重創，這令人不能不痛感我們知識產權保護政策的乏力，以及科技創新環境的惡劣。
但是，冷靜思考之後，老闆們是否還應當捫心自問一下，如果你的產品、技術，或者企業文化、管理體制能夠輕易地被對手克隆，那麼這些被你倚爲“競爭柱石”的東西是不是你真正的核心競爭能力。
那麼什麼纔是屬於你的真正的核心競爭能力呢？
真正的核心競爭能力必須是別人無法簡單“克隆”的，如果競爭對手僅僅透過簡單“複製”或者“剽竊”就能獲得，那絕不是你真正的核心競爭能力；
真正的核心競爭能力必須是別人無法透過純粹資本手段就能搞到的，如果競爭對手拿出大把鈔票就可以輕易地從市場上買到，那絕不是你真正的核心競爭能力；
真正的核心競爭能力必須是透過整個運作機制來實現的，如果競爭對手僅僅透過挖走一兩個“關鍵人物”就能獲得，那絕不是你真正的核心競爭能力；
真正的核心競爭能力必須是和企業的環境融爲一體的，就好比南方的“橘”，在北方只能爲“枳”一樣，如果競爭對手能夠輕鬆地在他的企業中嫁接你的“殺手鐗”，那絕不是你真正的核心競爭能力；
最後，也是最重要的，真正的核心競爭能力必須透過不斷經營才能加以儲存，如果一個企業長期處於固步自封的狀態，奢談保持競爭優勢，只能是癡人說夢。
真正擁有核心競爭能力的企業絕不會拘泥於一招一式的爭奪，而是更看重深思熟慮的謀篇佈局，而當它開始發力的時候，對手會感到其進擊的手段變幻莫測，層出不窮。
這正如孫子所說的，“人皆知我所以勝之形，而莫知吾所以制勝之形。故其戰勝不復，而應形於無窮。”