我院原是一所神經精神科專科醫院，地處偏僻，條件簡陋，經濟基礎薄弱。近幾年來，透過運用現代管理理論和市場經濟理論知識，解放思想，迎接挑戰，在人事及分配制度、醫院內部結構、轉變服務模式等方面深化改革，取得了顯著成績，醫院由原來的精神神經科專科醫院發展成爲集腦科（神經內外科、精神科、心理科）、康復科、中醫科等科室及社區衛生服務爲一體的具有大專科、小綜合特色的二級醫院，院容院貌發生了巨大變化，經濟效益和社會效益有了顯著提高。我們的具體做法和體會如下。
1 深化人事和分配製度改革
增添醫院醫療工作的活力和後勁我們在上級有關部門的領導下，在統一職工思想認識的基礎上，對人事及分配製度進行大膽改革。
1.1 嚴格定崗定編，全員實行競爭上崗 按照上級檔案精神，結合醫院自身實際，精心制訂方案，嚴格定崗定編。在定崗定編過程中，醫院精簡了3 個職能科室，有4人透過競爭成爲醫院中層幹部，4人離開原中層崗位，4人因年齡因素不再擔任行政職務。醫院中層職數減少了5個，克服了機構壅腫、人浮於事的現象。在職工雙選過程中，有4人待崗。
1.2 實行全員人事代理制，將單位人轉變爲行業人 在職所有職工的檔案全部交由市衛生局統一管理，促進醫療衛生人才的流動，爲單位人向社會人轉變創造條件。
1.3 打破平均主義，實行檔案工資與實際報酬分離 將職工現有工資作爲檔案，重新制訂院內工資，打破平均主義，堅持按勞分配。同時，將勞動、技術、業績和管理因素參與分配，向高責任、高風險、高技術崗位傾斜，進一步拉大職工收益的分配檔次。透過人事及分配製度的改革，激發了職工工作活力，調動了職工積極性，使醫院充滿了生機和發展後勁，促進了我院醫療事業的發展。
2 狠抓內部結構調整
不斷適應競爭激烈的醫療市場形勢和需要專科醫院要想在激烈的市場競爭中站穩腳跟，必須調整內部結構，適應市場需求。爲此，我們走出了一條“大專科、小綜合”的發展路子，爲醫院贏得了寬鬆的醫療環境。
2.1 開辦綜合科室 在原有精神神經專科的基礎上，增設了中醫科、內科、外科、婦產科、兒科等綜合科室，並積極培養內、外、婦、兒科等專科人才，方便了附近羣衆的就醫，在取得良好社會效益的同時，提高了醫院經濟效益。
2.2 成立老年康復醫院和心理諮詢中心 隨着社會人口結構的日趨老齡化，老年問題愈顯突出。我們應時所需，成立了“市紅十字老年康復醫院”。同時，由於快速的生活節奏給人們帶來的心理問題越來越多，我們又成立了“市心理諮詢中心”，爲醫院開闢了新的醫療市場。2.3 增設特色門診 透過大膽引進進階技術人才，開設特色專科，同時，聘請省專家來院坐診，既解除了疑難病患者的痛苦，又擴大了醫院的影響，提高了醫院的兩個效益。
3 轉變醫療服務模式
在服務體系改革中贏得社區醫療服務工作的主動權轉變醫療服務模式是衛生改革的一項重要舉措。爲適應當前城鎮醫藥衛生體制改革的要求，我們在醫療服務體系改革中，搶抓機遇，利用自身特點，大力發展社區衛生服務，贏得社區醫療服務工作的主動權。
3.1 培養全科醫生，開設社區門診 積極培養全科醫生，開設了3 個社區門診，在社區門診內配備心電室、腦電室、B超室、X光室、檢驗室等相關科室，爲社區羣衆提供了良好的醫療、預防、保健、院前搶救、康復等一系列醫療衛生保健服務。
3.2 培養專科醫生，建立三級醫療網絡 在全市範圍內建立起市、區、街道精神衛生預防、保健三級醫療網，安排專科醫生走進家庭，走上社會，開展精神衛生預防和保健工作，對分散在社區內的慢性精神病人、康復期精神病人進行治療、管理、預防保健及康復全方位的.服務。
4 注重塑造醫院良好形象
全面樹立患者和社會普遍讚譽的衛生行業新風一個醫院的形象是一個醫院的生命，良好的醫院形象，可以使醫院獲得良好的社會和經濟效益。
4.1 塑創醫院整體形象 透過提高醫護質量，改善院容院貌，加強文化建設，廣泛進行宣傳等方式方法，進一步樹立醫院的整體形象，提高醫院的知名度。
4.2 樹立職工良好形象 職工上班衣帽整潔，掛牌上崗，語言文明，操作規範，微笑服務，對待病人實行“四聲”（來有迎聲、問有答聲、說有請聲、走有送聲）、“四心”（誠心、耐心、細心、關心）。
4.3 嚴格規範服務行爲 加大處罰行業不正之風的力度，與獎懲、晉升、晉級、調資等掛鉤，實行一票否決。改革使我院增添了活力，贏得了較好的醫療市場;改革爲我院創造了機會，帶來了良好的經濟效益和社會效益，業務收入由1996年底的372萬元，增長到1480餘萬元，翻了近4倍，固定資產由原來的440萬元增長到1600萬元，翻了近4倍，門診和住院病人明顯增加。只有改革纔有出路，現在已成爲我院全體幹部職工的共識，面對新世紀，我們將充滿信心，迎接挑戰，進一步深化改革，開拓創新，努力適應市場需求，滿足病人需要，更好地服務於患者。