【關鍵字】人才流動;人才流失;總流失率;可避免流失率
【摘要】人才流失是企業中人才流動超過其合理限度的部分。對企業人才流失狀況的判定,不僅要衡量人才流失的總體水平,而且要從結構上對人才流失進行衡量,這樣才能更準確地判定企業內的人才流失狀況。
隨着企業內外部環境和員工自身情況的變化,必然伴隨着人才流動。在這種流動中,有些是在人才流動的合理限度之內的,它們對組織和員工是有益的;有些超過人才流動合理限度的流動,則構成了人才流失,它們對企業和員工都可能是有害的。對一個企業中的人才流動,區分哪些是在人才流動的合理限度之內的,哪些是在人才流動的合理限度之外的,即對人才流失狀況的判定,是做好人才流失危機管理的基本前提。
一、人才流動與人才流失
人才流動作爲一種社會現象古今中外都是客觀存在的。在我國古代,許多官僚和大戶人家都有自己的謀士,這些人是可以自擇其主的,這種自擇其主就屬於人才流動。在當代西方發達國家中,隨着生產力的發展,人才流動出現了非常頻繁的局面。在美國,各種組織中人才流動的頻率都是非常高的,有關資料顯示,近年來平均每人一生要流動12次。在日本,由於長期以來實行的是“終生僱傭”的就業體制,人才在組織之間的流動頻率是很低的,只有3％左右,但在組織內部的流動頻率也是很高的,達到10％。在我國,改革開發以前,由於實行高度集中的人事管理體制,人才流動的頻率是非常低的,但在改革開放之後,隨着人事管理體制的改革,人才流動也出現了非常頻繁的局面。
人才之所以要流動,無論從組織還是從個人角度看,都有其客觀必然性。美國學者卡茲(Katz)在其組織壽命學說理論中,從保持組織活力角度論證了人才流動的必要性。他透過對大量的科研組織所進行的調查統計發現,一個科研組織的成員在一起工作的時間在1.5到5年之間,成員相互之間資訊交流水平較高,相應地出成果的情況也較好;低於1.5年或高於5年,成員相互之間的資訊交流水平就不高了,相應地出成果的情況也就不好。因爲組織中的成員共事不到1.5年,相互之間還處在熟悉適應的過程,很難暢所欲言,進行充分的資訊交流;共事超過5年,已失去了新鮮感,可交流的資訊已交流的差不多了。卡茲的組織壽命學說實質上告訴我們,相同的一批人在一起工作的時間不能過長也不能過短,時間長了組織就逐漸趨於老化,時間短了相互沒有適應就分開對組織也不利。組織的最佳年齡區爲1.5到5年,超過5年人才就要流動,給組織注入新的活力;而低於1.5年就流動,對組織也是一種損失。因此,卡茲的組織壽命學說從保持組織活力角度論證了人才流動的必要性和時間間隔。而另一位美國學者庫克(Kuck),在他的庫克曲線中,則從更好地發揮個人創造力的角度論證了人才流動的必要性。他透過對研究生畢業參加工作後創造力發揮情況所做的大量調查統計中發現,一個研究生從畢業參加工作開始,創造力經由增長期、高峯期、衰退期和穩定期而實現一次循環。當創造力進人穩定期時,如果不改變工作內容或更換工作環境,創造力將在穩定期所達到的水平上維持下去。庫克曲線實質上告訴我們,爲了使創造力不斷提高,應在創造力進入穩定期時,按庫克曲線就是進入到一個新環境後的4到5年,就要變換工作部門或研究課題,也就是要進行人才流動。因此,庫克曲線從更好地發揮個人創造力角度論證了人才流動的必要性和時間間隔。從以上兩個理論可以看出,無論是從組織還是從個人角度來看,人才流動都有其客觀必然性。
人才流動雖然有其客觀必然性,但作爲一個具體的企業,則希望保持人才、特別是關鍵人才的相對穩定。早在一百多年以前,組織理論的創始人之一、法國管理學家法約爾就在其著名的十四項管理原則中指出:企業成功的關鍵在於有一批穩定的人員、特別是管理人員。這種觀點對今天的現代組織同樣是適用的。組織透過保持人員穩定,有利於樹立長遠觀念,便於保持工作的連續性,同時也更有可能提高企業的內聚力。相反,過高的人員流動可能導致生產混亂、質量下滑、溝通不暢、協作失調和員工士氣低落等問題,從而降低勞動生產率。同時,人員流動的成本也是相當高的。據保守的估計,人員流動後的替代成本是所離開人員月薪的二到三倍,其中的直接成本包括招募、面試、測評、推薦材料覈查等方面的成本,以及與安置一名新人員有關的其他費用,而間接成本包括新人員被僱用之前相應設備的閒置,以及新人員在適應工作期間而導致的生產率下降。從以上內容可以看出,對於當代組織,保持人員穩定是非常重要的。
從以上兩方面中可以看到,人才流動無論是從企業還是從個人角度來看都有其客觀必然性,而作爲企業則要保持人才、特別是關鍵人才的穩定。由此可以得出結論,在人才流動合理限度內的流動對企業和個人都是有益的,而超過人才流動合理限度的流動就成爲人才流失。這種超過人才流動合理限度的流動,可能是人們主動進行的,也可能是被動進行的,但不管是主動還是被動,只要超過人才流動的合理限度就屬於人才流失。
二、人才流失總體水平的衡量
對一個企業中人才流失的判定,首先是衡量人才流失的總體水平。根據以上對人才流失的界定,一個企業人才流失的總體水平取決於企業內的人才流動總體狀況,以及企業的人才流動合理限度這兩個方面。
企業內人才流動的總體狀況,可以利用以下兩個指標來衡量:
1.總流動率。總流動率反映的是在一個特定的時期內(一般爲一年),組織內總的流動人數與員工總數的對比關係,可用以下公式計算:
總流動率=(總流動人數/平均員工總數)×100％
總流動率是反映組織內人才流動總體情況的指標,它不能區分人才流動中的可避免流動和不可避免流動這兩種不同情況,因此在衡量人才流動總體水平時還須使用反映可避免流動狀況的指標。
2.可避免流動率。可避免流動率反映的是在一個特定的時期內(一般爲一年),組織內有可能避免出現流動的人數與員工總數的對比關係,可用以下公式計算:
可避免流動率=(總流動人數-不可避免的流動人數)/平均員工總數×100％
在這項指標中,總流動人數減去不可避免的流動人數爲可避免的流動人數。其中,不可避免的流動人數包括臨時性僱員的辭退、提升、橫向調動和因爲生病、死亡和退休等導致的流動。可避免流動率是測量人才流動狀況的一個優良指標,因爲它反映了可以被消除的人才流動部分,代表了組織透過有效的人力資源管理最有能力施加影響的那部分人才流動。
作爲一個企業的人才流動合理限度,它是一個相對的概念,是與企業所在行業或其他同類企業的平均人才流動水平相比較而言的。因此,一個企業人才流動的合理限度,就是所在行業或其他同類組織的平均人才流動水平。一個企業的人才流動如果超過所在行業或其他同類組織的平均水平,超出部分就可視爲人才流失。
根據以上所確定的衡量企業內人才流動總體情況的指標,以及對人才流動合理限度的界定,組織內人才流失的總體狀況可用以下兩個指標來衡量:
1.總流失率。總流失率反映的是在一個特定的時期內(一般爲一年),企業的總人才流動率與行業或其他同類組織平均人才流動率的比較,可用以下公式計算:
總流失率=企業的人才流動率-行業或其他同類企業平均流動率
在上式中,如果總流失率爲正值,則意味着企業中存在着人才流失,數值越大總體流失水平越高;而如果總流失率爲負值,則意味着企業中的人才流動水平還可以進一步提高而不造成人才流失,可以提高的幅度即爲總流失率的絕對值。
2.可避免流失率。可避免流失率反映的是在一個特定的時期內(一般爲一年),企業內可避免流動率與所在行業或其他同類企業的平均可避免流動率的比較,可用以下公式計算:
可避免流失率=組織的可避免流動率-行業或其他同類組織平均可避免流動率
在上式中,如果可避免流失率爲正值,則意味着企業中存在着可避免的人才流失,數值越大可避免流失水平越高;而如果可避免流失率爲負值,則意味着企業中的人才流動水平還可以進一步提高而不造成可避免的人才流失,可以提高的幅度即爲可避免流失率的絕對值。
顯然,一個企業的總流失率越高、特別是可避免的流失率越高,企業的人才流失情況就越嚴重。
但是,對於企業的總人才流失率的高低,有一點需要注意,如果沒能保留住高效率的員工,低流失率可能還不如高流失率。因此,要準確判定組織的人才流失狀況,不僅要對人才流失的總體水平進行衡量,還要從結構上對人才流失進行衡量。
三、人才流失的結構性衡量
對於任何企業,人才都有其結構,不同的人處在不同的層次上,發揮着不同的`作用。因此,不同層次人才的流失狀況對企業人才流失狀況的影響是不一樣的。對人才流失的衡量,不僅要衡量人才流失的總體水平,而且還要從結構上對人才流失進行衡量,這樣才能對企業的人才流失狀況作出更準確的判定。
在美國一本名爲《人才管理手冊》(The Talent Management Handbook)的書中,把組織中的人員按其所發揮作用的不同分爲四類,並透過統計分析確定了他們在組織中所佔的比重。第一類爲超級員工(Superkeeper),他們佔組織人員總數的3％～5％;第二類爲重要員工(Keeper),他們佔組織人員總數的20％-25％;第三類爲基本員工(Solidcitizen),他們佔組織人員總數的70％左右;第四類爲問題員工(Misfit),他們佔組織人員總數的5％左右。這種對組織中人員結構的劃分,大致符合帕累託曲線(to),也基本符合大多數組織中人才分佈的狀況。由於這四類人員在組織中所發揮的作用不同,因此他們各自的流失狀況對企業的人才流失總體狀況的影響是不同的。在對企業人才流失狀況進行衡量時,必須針對這幾類不同的人員分別進行衡量。
超級員工是能獲得極高效益的人,他們對企業的競爭力影響極大,沒有他們組織就不能成爲優秀的組織,企業絕不能失去他們。因此,對於超級員工,他們流失率的高低對企業的總體人才流失水平具有極大的影響,在衡量企業人才流失水平時,必須極大地關注這部分人員的流失情況。如果超級員工的流失水平相對較高,意味着企業的實際總體人才流失水平遠遠高於所測得的總體人才流失水平。重要員工的績效超過平均水平,他們能幫助其他員工提高績效,是形成組織競爭力的重要部分。因此,對於重要員工,他們的流失率的高低也對企業的總體流失水平具有重要的影響,在衡量企業人才流失水平時也要特別重視這部分人員的流失情況。如果重要員工的流失水平相對較高,意味着企業的實際總體人才流失水平在一定程度上高於所測得的總體人才流失水平。基本員工能達到企業所要求的績效水平,他們對企業的競爭能力具有影響。但基本員工的流失率與企業的總體流失率通常保持在相同的水平上,也就是說,基本員工流失水平的高低不會帶來實際總體人才流動水平與所測得的總體人才流失水平的差別。問題員工的績效低於組織所要求的水平,他們對組織的競爭力具有負面的影響,是組織希望離開的人。因此,問題員工的流失水平與組織的總體流失水平按相反方向變化,也就是說,如果問題員工的流失水平相對較高,意味着企業的實際總體人才流失水平低於所測得的總體人才流失水平。
因此,如果從結構上對一個企業的人才流失狀況進行衡量,就要從結構上或者人才類別上與所在行業或其他同類組織進行比較。當企業的總體人才流失水平與所在行業或其他同類組織相當時,如果超級員工流失率高,則意味着更高的實際總體人才流失水平;如果重要員工流失率高,也意味着較高的實際總體人才流失水平;基本員工的相對流失水平對實際總體流失水平基本沒有影響;而問題員工的較高流失水平則意味着較低的實際總體流失水平。
參考文獻:
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