在項目的發展過程中，管理制度應是具有相應的與項目生命週期對應的穩定週期與動態的時期，這種穩定週期與動態時期是受項目的行業性質、產業特徵、團隊人員素質、項目環境、項目經理的個人因素等相關因素綜合影響的。下面本站小編爲您收集整理了ERP項目的管理制度，需要的可以看看!
所謂項目管理制度，即針對項目範疇和項目特點所規範的管理制度就是項目管理制度。項目管理的前提和基礎是建立一套項目管理制度，同時項目管理制度還必須行之有效。筆者以自己曾經領導的一個ERP實施項目爲實例，探討建議行之有效的項目管理制度在ERP實施項目中的重要性。
實施ERP項目對企業來說是一項深刻的管理革命，是一場實施週期長、涉及面廣且耗費大的系統工程，ERP項目的管理不僅涉及到企業運營的各個環節和部門，同時也涉及到ERP軟件供應商、ERP顧問服務提供應商、系統集成供應商及硬件供應商等多個商業組織，怎樣在這種複雜的局面下穩步高效地推進ERP實施項目，並保證預想效果呢? 建立一套ERP項目管理制度是必不可少的。
行之有效的項目管理制度不僅是項目需求和項目範圍管理和項目團隊組建的基礎，同時也是項目計劃制定的依據，是項目各項目干係人合作的基礎，是先進項目管理思想在ERP實施項目上的具體體現形式，在項目的啓動、計劃、執行、控制、收尾等過程中發揮着重要作用。
ERP有雙重核心，即管理思想和資訊技術。ERP就是運用資訊技術將企業內的資金流、物流和資訊流進行有效集成，使其協調運作，從而實現整個企業績效最優化。同時，ERP系統對資訊的及時高效處理，減輕了加工負擔，對數據進行統計、分析與挖掘，提煉了知識。實施ERP系統是有效解決企業的諸多困擾，提升綜合管理能力的最有力的手段。
ERP實施項目是一個龐大的系統工程，是一場耗資大、實施週期長、涉及面廣的系統工程，目的是要實現系統執行集成化、業務流程合理化、績效監控動態化、管理改善持續化。但要達到這些目的，會涉及到企業管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業資源的整合，因變革可能各方存在職能與觀念的錯位。同時面臨很多不可控因素，不僅涉及到整個企業運營各業務部門，同時也涉及軟件供應商、顧問服務供應商和硬件供應商及系統集成供應商，只有有效協調各項目涉及各方，協調各方能有效預防、規避或出現問題能有效進行協商解決，是成功實施ERP實施項目成功的必備條件。在項目各干係方的基礎上建立行之有效的項目管理制度是促進項目成功的最有效手段。
項目管理制度就是項目各干係方事前約定、並保證遵照執行的描述各方義務、職任和各類工作流程及各類異常處理流程的項目正式檔案。通常在項目啓動階段制定總則部分，並在項目啓動會義上明確並確認。項目啓動後，在項目計劃階段由各方項目經理牽頭協同各項目干係人制定具體的工作流程、異常工作流程等細則部分。
曾作爲ERP軟件和服務供應商的項目經理中途接手領導某地有政府資訊化資金支援的一大型製造企業ERP實施項目，項目除甲乙雙方外還涉及政府資訊化資金支援的一家代理公司，丙方主要考覈項目進度和監控項目風險，並協助政府進行項目驗收。此項目需求範圍涉及甲方所有業務，包括銷售管理、採購管理、應收應付管理、總賬管理、預算管理、生產計劃管理、車間管理、倉庫管理、立體倉位管理、分銷管理、生產成本管理、質量管理等。甲方爲流程式製造企業，乙方提供的軟件產品偏重於業務應用平臺，生產計劃管理、車間管理、分銷管理、質量管理模組現有功能無法滿足甲方的業務需求，但乙方的軟件應用平臺能針對不同的業務需求快速定製成型系統功能，甲方選擇乙方的軟件產品也正是看重“快帶成型”這一特點，以便有針對性地量身定做。項目實施週期預定1.5年。
乙方原項目經理離職的原因，筆者接手該項目。當時項目已啓動5個月有餘，但項目預算和項目進度完全失控，雖然甲乙丙三方仍在積極努力地在工作，但還未給甲方交付任務軟件產品，當時已明顯感覺到甲方項目成員和關鍵用戶的焦慮。 透過仔細瞭解情況和認真分析後發現，項目運作過程雖經過嚴格的項目準備、項目啓動、項目計劃等過程，項目立項目書、項目經理任命書、項目公約、項目組織結構、項目整體計劃安排、sow等文檔也一應俱全。項目公約上也描述了甲乙丙三方合作的原則、立場和各自的責任和義務。
但是，對於標準產品實施的工作流程和定製開發的工作流程等各類工作流程沒有嚴格定義出來，整個項目實施沒有可操性的指導性檔案，雖然有項目整體計劃安排，企業變化因素很多，無法完全適應計劃的安排，計劃變更頻繁，發生計劃變更後總是由乙方項目經理髮布一份新的計劃，在計劃面前甲方、丙方總是處於非常被動的局面，以至於大家都想積極配合、努力工作把項目做好，但一直未找到突破口，一直未收到好的效果。現場實施顧問和工程師成天糾纏在細節的技術問題裏，關鍵用戶侷限在各自的業務需求描述中陷入“不見樹葉不見森林的”的迷茫中，甲方項目組成員分工也不明確，很多問題未能及時分析和確認，造成大量的時間浪費在等待和費力的溝通上。
該項目正是缺乏一份行之有效的`項目管理制度，使得甲方、丙方人員不知項目該如何穩步地往下走，對於異常情況也不知如何預防和規避，出現問題時也未能及時進行快速響應。雖然一旦問題出現，乙方項目經理就苦口婆心地進行講解和解釋，但一直未預防問題、分析問題、解決問題的思路和方法系統地整理成檔案，也未系統地爲甲方、丙方進行講解，只做到“頭痛醫頭、腳痛醫腳”。
在接手此項目後，筆者針對上述問題召集甲方、丙方項目經理及甲方各關鍵用戶，花了一個多月的時間，制定了一份非常完整的操作性非常強的項目管理制度，自此項目依整於這份項目管理制度指導，在合同允許的時間範圍內完成了項目，管理不平ERP系統支援下得到了很大的提升，同時也被當地政府列爲企業資訊化樣版工程，並如願獲得了政府的資訊化資金支援。
項目管理制度不僅要明確項目涉及各干係方的義務、職責，還得要鋪設出項目執行的軌道。ERP實施是項目工作，項目工作總是具有臨時性、獨特性和漸進明細的特點，項目工作一條不變的原則是――計劃總是在變，變化如果在項目各方的預期內，在預設的“軌道”內，總是可控的，如果沒有這一“軌道”，會給項目各方造成項目脫軌的假像，或者真像，致使項目不可控。從上述項目實例分析，該項目立項時也定立了項目公約，也明確了項目各方合作的基礎、原則及職責和義務，這也是一份各方約定的項目制度。但這份項目制度過於粗放，原則性強，操作性差，無法指導具體的工作。談不上是行之有效的項目管理制度，缺的就是“行之有效”這核心含義。當然，各方協商基礎上定義好了操作性很強的管理制度，最終項目各方不遵照執行，那就得提交項目管理委員會來推動了，不在本文討論的範疇。
從本例，筆者爲使項目管理制度具有“行之有效”的核心，明確定義了該項目的各項目階段和各階段的重要工作流程及注意事項和項目各方的義務和職責，從啓動到驗收到後期維護等和階段都明確了項目各方的角色主次。從項目管理制度上明確了每個階段走什麼工作流程，流程節點上誰承擔什麼角色，具有什麼義務，業務需求如何取得，範圍如何確定，每階段應交付什麼成果，由哪方審覈等。這份制度爲wbs、活動分解、歷時估算、費用估算等工作打下了堅實的基礎。同時，還爲項目管理制度定義了一份附件，包括了項目各方溝通、交流、項目計劃等各類項目文檔標準格式各文檔版本控制辦法和文檔歸檔辦法，爲溝通管理打下了堅實的基礎。
這份項目管理計劃主要具體包括了這樣一些內容，項目目的，實施流程，客戶化開發流程，工作計劃管理辦法，總體實施計劃，子系統實施計劃，每月工作計劃，每週工作計劃，顧問工作計劃，質量控制流程和辦法，配置管理計劃，測試計劃，用戶培訓計劃，計劃變更流程和辦法，工作安排管理，顧問工作授權管理辦法，工作延遲處理和報告，項目組織架構變更通知流程，工作小結管理，項目實施總結，子系統工作小結，每月工作小結，每週工作小結，問題處理機制和管理辦法，項目文檔管理辦法，提交文檔的審批，文檔的確認及存檔管理，客戶化工作管理，客戶化處理流程，質量管理，系統測試管理，驗收流程，驗收方法，項目回款申請、審批流程等。文檔模板包括，里程碑設定表，項目實施月度計劃，每週工作計劃，計劃變更報告，顧問工作計劃，顧問工作授權表，顧問工作完成確認單，工作安排通知單，工作完成確認單，工作延遲報告，階段工作小結，會議紀要，備忘錄，項目實施協調通知書，每週工作小結，子系統工作小結，系統培訓計劃，系統培訓記錄，測試大綱，測試報告，系統安裝作業書，測試報告反饋，系統問題登記表，客戶化需求表，軟件問題反饋與答覆表，需求變更表，新系統需求，項目文檔遞交抄送簽字表等。
項目的成功處理取決於衆多因素，pmbok上定義的44個項目管理過程都不可忽視，不過也並不是任何項目都會完整經歷44個過程，在ERP實施項目上，行之有效的項目管理制度明確了ERP實施項目要經歷的項目過程，也是ERP實施項目穩定執行的軌道，同時也是項目的綱領和憲法，同樣也是項目管理知識體系的具體體現形式。
ERP實施項目上有了軌道式的項目管理制度之後，不僅能有效避免項目結果低於客戶期望或超出客戶期望，而且更有利於有效地進行項目組織和項目資源調配。