對於項目管理的出現，相對具有說服力的一些特別事件包括：
1917年，亨利甘特發明了著名的甘特圖，使項目經理按日曆製作任務圖表，用於日常工作安排。l
1957年，杜邦公司將關鍵路徑法(CPM)應用與設備維修，使維修停工時間由125小時銳減爲7小時。l
1958年，在北極星導彈設計中，應用計劃評審技術(PERT)，將項目任務之間的關係模型化，將設計完成時間縮短了2年。l
60年代著名的阿波羅登月計劃，採用了網絡計劃技術使此耗資300億美元、2萬家企業參加、40萬人參與、700萬個零部件的項目順利完成。l
哈羅德•科茲納(Harold Kerzner)在其《Project Management Best Practices:Achieving Global Excellence》(中文譯作《項目管理最佳實踐方法：達成全球卓越表現》，已由電子工業出版社出版)一書中這樣來強調項目管理的重要性：“項目管理，一度被認爲是公司最好擁有的一系列流程，現在已演化爲公司生存不可或缺的結構化的體系方法了。很多公司現在意識到，包括日常工作的所有業務，都可以看成是一系列項目。簡單地說，我們是透過管理項目來管理我們的業務的。”
項目管理的重要性是不言而喻的，比如從古老的金字塔、長城工程，到如今的三峽工程，從我們日常使用的如WINDOWS，WORD等軟件到享受的優質服務如中國電信48小時裝機時間、24小時故障響應服務等企業服務中，我們都能從中感受到成功的項目管理產生的交付物所帶來的價值。
項目管理關注於交付物的完成。所以，我們也可以簡單地這麼瞭解項目管理：透過實現對項目中的各階段的最小交付物的可控性，從而實現最終整體項目交付物可控性的過程。
從圖1中我們已得知：項目管理自從二戰以後得以規範發展以來，已經逐步演化出了完整的知識體系(如PMBOKE)、規範的管理思想(如流程管理、風險管理、變更管理等)、特有的工具箱(如WBS、關鍵路徑分析、實現價值管理等)及專業資格認證(如PMP等)。正由於有了這些因素構成的一種項目管理體系，所以能夠保證企業能夠實現對項目交付物的可控性，能夠在最大程度上保證企業的項目成功是建立在一種穩定的基礎上。這種關係就如圖3所示：
而這四種因素，更是來自世界項目管理活動中的通行做法和最佳實踐的總結歸納，爲了確保整體的項目管理知識體系跟的上應用的潮流，PMBOK等項目管理組織都會不定時地對其內容進行更新以適應應用的需要。
項目管理這種規範的力量正在影響並逐漸與企業的其他管理域整合，如項目管理與TQM(質量全面管理)的整合從1985年就真正開始了，由ISO(國際標準組織)發佈的ISO9000正好爲項目管理中的質量控制提供了指南，當時有一大批企業藉助這種整合而取得了進步，如愛立信、摩托羅拉等。項目管理與銷售管理的整合，由於其實踐只是在極小一部分國際級和以項目驅動類型的大企業內部進行，市面上的相關書籍也很少，同時從事銷售工作的人對項目管理領域的東西不是很熟悉，覺得那是公司研發部或者是整天混工地的工程部門的高深學問，所以一直很少引起人們的注意，包括了極大部分的銷售管理人員。
項目管理與銷售管理的整合
PMI(美國項目管理協會)在PMBOK中定義了項目管理的9個知識領域，在項目管理與銷售管理整合的實踐中我們並不需要面面俱到，需要的是找到合適自己的知識領域。
銷售管理也是一種交付物的管理，其交付物就是銷售業績。如果按照定義，項目是在既定的資源和要求的約束下，爲實現某種目的而相互聯繫的一次性工作任務的話，那麼銷售任務卻是一種持續性的項目，要求是持續性地按時、按要求產出交付物。這項要求對於企業的銷售體系與銷售管理者而言，是一項極大的挑戰。
與這項挑戰不對等的是：銷售管理知識體系毫無規範化可言!因此，銷售管理與項目管理的整合已勢在必行。
銷售管理與項目管理有類似的流程爲這種整合提供了一個契機。這種相似的流程如圖4所示：
從圖4中我們可以看出，項目管理流程與銷售管理流程有一定的相似的地方，還有就是每一階段的管理目的也是相似的，就是透過控制階段的交付物以最終實現按時、按要求完成交付物。這兩種相似性爲我們的整合努力提供了一個契機。
但是在流程中的每一階段，銷售管理還未達到的高度是：項目管理知識體系已經發展出了非常完善與規範的過程及過程的依據、成果及工具來對流程進行管理。舉個例子：如在項目管理流程的計劃階段的“製作工作分解結構”這一過程，PMBOK有以下的依據、成果和建議工具，而這種規範性在銷售管理中卻是很少見的。如圖5所示：
正是由於這種過程的類似性與過程管理的差距性並存的情況，爲企業在整合項目管理與銷售管理的努力中提供了一個方向：那就是根據銷售管理的現實環境，吸取項目管理的知識，逐步去縮小這種過程管理的差距!
規範的力量
企業在整合項目管理與銷售管理的過程，是一種獲得規範的力量的過程，獲得這種力量的結果將爲企業造就一種強大的競爭力。正如下面一個案例所說的：規範的力量，讓競爭對手面臨的是一個人與一個體系的競爭。
“最近區域內丟了好幾個大單了!”金倫科技業務部經理鍾濤勇跟筆者埋怨。金倫科技是中國鐵通在華南地區最大的代理商，主要是向機構客戶銷售鐵通的通信產品，其競爭對手主要是中國網通與中國電信。
“我們的業務人員每天都在盯着那幾個新起的工廠呢，按道理說我們的資費又優惠、人員也跟的緊，各方面也都差不多，偏偏就是被中國電信搶了!”
爲了弄清楚丟單的真正原因，筆者決定跟他一起去找被搶單的客戶溝通一下原因。最終，我們聯繫上了其中一家音響企業的電腦部負責人。
該音響企業在區域內新開了一個工業園區，裏面除了自己企業的辦公外，其他的辦公樓都出租給其他企業使用。目前已經與中國電信簽了合同。
透過最終與該負責人的交流，我們得知以下幾點導致了該單最終被中國電信搶走。
1，該企業一開始同時接洽了電信、鐵通與網通的業務人員，一開始鐵通的優惠資費是非常吸引人的，但是是電信的業務人員最先接觸到了企業老闆。
2，在雙方合作範圍的問題上，三家運營商的業務人員都提到了整個工業園區的合作方案，但在合作細節商討上，中國電信明顯做到了更快的迴應。比如，工業園區當初想運營商幫其鋪設內部網絡和線路，中國電信的業務員第二天就有了明確回覆和合作細節，而其他兩家運營商遲遲不見答覆。
3，在資費優惠、號碼資源上，中國電信也做到了更快的迴應。
問題了解到這裏已經差不多了，即雖然資費上沒有優勢，但是在接觸客戶關鍵人物、跟進速度、需求反饋等問題上面，中國電信明顯佔了上風。
金倫科技的銷售管理就是銷售經理的管理，即“人管”。每位業務經理手下有若干業務人員，每個人單獨開發客戶。沒有明確的銷售管理體系，對業務人員的管理依靠的是銷售經理的日常管理及一份績效考覈制度。
中國電信的銷售管理來自其內部的《中國電信大客戶管理系統》 的支援，該系統是一個非常完善與規範的客戶管理系統，該系統中的業務管理這塊功能如圖6所示：
該業務管理系統說明了每一位客戶，包括潛在客戶、意向客戶在該系統中都會有明確的定義、評估標準、跟進監督等功能。如上面那個音響企業，雖然一直是業務人員(中國電信中稱之客戶經理)在跟進，但是在其內部銷售管理流程中，分別經歷了以下這些流程，
這意味着：當金倫科技的業務員在靠着自己的努力在跟進客戶的時候，他其實是面對中國電信這個完善和規範的客戶管理體系進行競爭。因此，丟單的事情就水落石出了，這不是一件偶然的事件，若金倫科技依然不改善其銷售管理體系的話，這種事情還會接着發生。
當然，中國電信的銷售管理體系不是在一夜之間產生的。它經歷了下面三個過程，這也是項目管理與銷售管理一次整合的過程。
如圖8所示，中國電信的銷售管理體系走過了這三個階段，其中智能化的銷售管理指的是利用IT資訊化技術來實現規範銷售管理中的部分功能與活動，而且需要說明的是：這種過程不是靜止的，中國電信會根據實際需要來更新體系中不合適的部分。
這一切都已經開始變得顯而易見了，銷售管理項目化能夠很好地全部解決或者部分解決銷售活動可控性的問題，甚至這種項目化的努力最終會構成企業核心競爭力的重要元素之一，這種努力，企業將難以避免。