近年來，由於電站領域的迅速進步，國內各電站企業承接了很多個國內外的EPC項目，保證了企業產值的快速增長。但是，EPC項目的管理過程中也出現了一些問題，筆者就國際電站EPC項目管理的基本狀況進行了論述，並在設計審查、設備質量、安全管理等方面提出了一些針對性的建議。
由於我國改革開放體制的推行，國內電力基礎建設領域以及設備製造產業出現了產能過剩的問題，整個電站領域的市場競爭更加激烈，儘管有關部門已經重視起了這一問題，並採取了一些措施，如：重組國有電力企業從而實現更優的資源配置，進一步避免惡性競爭，努力達到經濟利益的最大化。然而，依然需要更廣闊的市場來消耗過剩的產能，因此更多的國內電力基建企業走向世界，獲得了更廣闊的市場、更多的經濟利益，同時也面臨着更高的風險。國內的電站企業要想在國際市場中立足，必須不斷地做出改變，提升EPC項目的管理水平。本文主要針對當前國際電站EPC項目管理的特點、基本情況及相關措施進行了闡述。
1 EPC項目管理的發展歷程及基本狀況概述
1.1 EPC項目管理的發展歷程
和以往的DBB模式擁有不小的差別，EPC模式在主體設計方案完全確定的前提下，承包商依據設計環節及實施情況做出分析，開始對已完成的部分工程項目進行監管，此外，開展相應的採購工作。當選取EPC模式的時候，在項目設計、設備採購及施工環節，承包商均可以實行總承包，這樣做的目的是防止各個環節之間的矛盾，從而減少項目花費，縮短工程工期。20世紀80年代，EPC模式逐漸在國際工程承包中開始盛行，這一管理模式除了在目標管理中具備任何模式無法企及的優勢外，控制管理風險的有效性也更強。所以，爲世界上不少工程集團採用，尤其是很多大型、複雜的工程。儘管EPC項目管理模式具有非常多其他模式所不具有的管理特點及優勢，然而在具體的管理過程中也應當注意某些內容，像充分體現承包商自身的固體集成管理的優勢，實現設計、採購等環節的有效銜接;將某些優點進行合理、有效的整合，進而實現安全管理、低成本、高速等管理目標，最終實現電站企業的利潤上升。
1.2 EPC項目管理的基本特徵
EPC項目通常具有下列幾項基本特徵，這些特點也決定了其可以得到有效的實現：第一，業主無需花費過多的精力，他們只需要將工程項目的設計、採購及施工、管理等有關工作交付於承包商來執行，只關注總體的目標管理即可;第二，業主只同總承包商簽訂合同，在合同全部簽訂完畢後，工程的總承包商需要把設計、採購等服務內容交給分包商去執行。作爲工程項目的分包商，它們一切工作都應由總承包商負責。除此之外，業主必須把EPC模式固有的管理風險，儘可能轉移到承包商身上，同時工程項目的承包商應依照具體情況，具體問題具體分析，並且承擔某些意外風險，這個時候總承包商便會有很大的機會獲利。再次，EPC項目的承包界限具有一些派生模式，例如：身爲設計的承包需要由多方面進行設計。需要補充說明的一項是，其工作核心應當託付於儀器整套公司。
2 國際電站EPC項目管理的相關建議
2.1 設計審查
中國以及中東等許多國家和地區，選取的都是歐美的設計公司，和我國設計公司的設計理念不同，西方設計公司更加關注圖紙資訊的傳遞，設計的深度通常比國內的設計院更高一些，它們對於現場情況的考慮更爲精細、周全，設計當中涵蓋的資訊量更大。儘管如此，由於現場情況的複雜多變，仍舊會出現專業接口不連貫、情況估計不全面等問題，施工管理環節中亦會發生專業接口衝突的狀況，這就需要設計前進行圖紙的會審，藉助此環節來更清晰地找出圖紙及方案的不足，緊接着反映給設計管理部分進行圖紙的更新升級，目的是避免由於圖紙設計原因帶來的工程工期滯後問題。在管理階段發現的設計問題通常需要進行變更，任何同圖紙不相符的工程項目均應及時記錄，由設計方統一進行重新編制。另外，在平時的工作過程中應當更加註重相關內容的記錄。
2.2 設備管理
國外EPC項目的具有比我國更高的國際化程度，通常會選取知名的廠家進行項目的建設及管理，這也對設備的管理工作提出了更高的要求。在制定設備採購計劃時必須進行全面細緻的考慮，如設備生產、包裝、運輸、驗收等環節的週期、法定節假日對設備運輸造成的影響，根據各國的設備廠家制定更加適用的計劃，並有效加強對設備需求計劃的跟蹤工作，如若出現實際進度落後於計劃的情況，馬上找出原因所在，進一步制定針對性對策，避免由於設備導致的安裝滯後等現象。
2.3 安全管理
歐美等市場由於一直爲一些國際一流承包商所佔據，早就形成了固有的安全管理模式，安全管理機制較爲健全，項目建設規範，各種標識清晰、有效;安全設備應有盡有，相關措施執行有力。特別是對於工作許可體系的要求更加嚴謹，其選取嚴格的分步管理形式，當且僅當安裝方拿到完工證書後才進行調試工作，在調試工作開始之後，剩下的安裝漏洞會嚴格按照工作許可制度實行。只有當調試管理簽發的許可憑證下發後，調試人員才能進入到該區域進行安裝尾工或漏洞的消除。
2.4 質量管理
對於電站投產之後能否長期穩定的執行，主要取決於項目的管理質量，而這更關係到投資方今後的`經濟利益，因此，質量管理和安全管理同樣被列爲EPC項目管理的重要內容之一。作爲質量管理的重心，QA/QC負責管理機制和各管理程序、檔案的制定及執行工作。檔案數據的可追溯性是國際市場最爲注重的質量管理環節，一切運用於現場的材料，均需透過層層的審查。
2.5 進度管理
國際EPC工程所涉及的內容十分廣泛，業主、監理以及承包商通常來自不同國家和地區，存在着大量不可控的因素，甚至包括對國際安全及政治的影響，因此怎樣預防管理環節中的風險問題，做好各項防範措施是EPC項目管理中的重中之重。進度控制作爲承包商履約能力的體現，同時也是整個項目管理的中心環節。在進度管控方面，西方通常採用嚴格的驗收簽證制度，依照現場的基本狀況設定對應的驗收地點，逐步進行驗收，保證各個管理環節的有序性、高效性。例如，在確認好安裝工作完成或剩餘尾工不會對下道工序造成實質性影響時，便會簽發安裝完工證書，再進入到系統安全檢查階段。
3 結語
綜上所述，隨着我國的國際化水平不斷提高，在獲得更多機會的同時，也會面臨各種各樣的挑戰，進一步提升自身的項目管理水平，降低EPC項目執行及管理中的風險，來獲得更大的利益是值得深究的課題。