在我們平凡的日常裏，接觸到制度的地方越來越多，制度是指一定的規格或法令禮俗。那麼制度怎麼擬定才能發揮它最大的作用呢？下面是小編收集整理的項目經理薪酬管理制度，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
項目經理薪酬管理制度1
市場佔有率對於一個企業的持續發展是非常重要的，這種重要性決定了鞏固和維護大客戶對於企業的重要性。很難想象一支士氣低落，素質低下、流動頻繁的大客戶服務隊伍會帶給企業良好的市場業績。從某種程度上說，企業的業績是由大客戶服務和營銷工作的質量決定的。然而，當大客戶經理們對達到想要的績效目標並不承擔責任時，大客戶中心就不可能變成一個績效卓越的集體。履職和創造不可能全部靠規章制度和命令來完成，它只有靠大客戶經理的自發和自覺來形成，而建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系能夠有效激發大客戶經理的工作主動性和積極性，並能在組織中產生共鳴和合力，使我們的大客戶中心成爲一個績效卓越的集體，從而保持企業在市場中的業績。
一、大客戶經理薪酬制度的制訂原則：
（一）公平性原則。大客戶經理薪酬標準的制訂應以大客戶經理崗位所創造的企業價值爲依據，結合涼山郵政的實際情況給予與其他崗位工資水平相當的待遇，體現薪酬水平的公平性。
（二）激勵性原則。大客戶經理薪酬制度的制訂應與其工作業績和營銷業績緊密結合，充分發揮薪酬的激勵作用。
（三）競爭性原則。大客戶經理薪酬制度的制訂應參考市場上競爭性行業同類或相近崗位的薪酬制度或標準，按照“多勞多得，多貢獻多得”的原則，做到具有競爭性，更好地激發客戶經理的工作主動性和創造性。
二、大客戶經理的薪酬結構
從本質上說，大客戶中心是一個以市場爲中心的部門，是涼山郵政參與市場競爭的先頭部隊，其薪酬制度應該與市場上競爭性行業同類或相近崗位的薪酬制度相符合。爲此，涼山郵政目前採用的“保底工資績效工資”的薪酬制度已不再適宜大客戶經理崗位職責的客觀要求，借鑑社會上競爭性行業大客戶經理薪酬制度的經驗，結合涼山郵政實際情況，大客戶經理的薪酬可以採用“業績工資營銷獎勵外勤津貼”的方式發放。
業績工資：大客戶經理的工作職責一般包括：基礎工作（大客戶資料、市場資訊的收集）、大客戶服務和維護、資訊反饋（根據掌握的市場資訊向企業提供適合郵政開發的業務項目）、大客戶營銷四部分。我們可以將大客戶經理這四部分工作列爲四項指標，根據指標工作質量的好壞核發業績工資，業績工資基數爲800元/月。
營銷獎勵：爲更好的發揮薪酬對大客戶經理的激勵作用，充分激發大客戶經理業務攬收的積極性，州局可以按照大客戶經理攬收業務種類和收入對企業貢獻的大小，以一定的業務收入比例，給予核發一次性營銷獎勵（如某一位客戶經理一次性攬收特快10000元，按收入的5給予獎勵，應核發一次性營銷獎勵500元）。對予大客戶經理攬收到的對企業有突出貢獻的長期合作項目（如帳單、郵資門票），除給予第一筆業務收入一定比例的營銷獎勵外，還可根據貢獻大小，再予核發金額不定的突出貢獻獎。
外勤津貼：考慮到大客戶經理的外勤工作性質，各局可根據本局實際情況和當地的消費水平，制訂具體的大客戶經理交通費、通信費的津貼標準和發放辦法。州局可按150元/月核定。
三、大客戶經理薪酬考覈辦法
大客戶經理“業績工資營銷獎勵外勤津貼”薪酬結構中的外勤津貼部分是根據大客戶經理的外勤工作性質而發放的固定補助，一般不予考覈，可考覈的薪酬實際上只有業績工資與營銷獎勵兩部分。
業績工資的考覈：既然大客戶經理的工作職責包括基礎工作、大客戶服務和維護、資訊反饋、業務攬收四項指標，我們就可以按總分100分的原則給每一項指標設定一個分值，由相關部門按照每個工作指標完成質量的好壞給予評分，根據大客戶經理得分多少核發業績工資。
1、指標設定及分值
（1）基礎工作：20分
（2）大客戶服務和維護：30分
（3）資訊反饋：20分
（4）大客戶營銷：30分
2、評分原則及評分標準
基礎工作
原則：根據大客戶檔案建設的質量及市場資訊收集的多少評分。
標準：差：0—8分；一般：8—15分；較好：15—18分；好：18—20分
大客戶服務和維護
原則：根據大客戶回訪次數及大客戶滿意度評分。
標準：不滿意（差）：0—12分；一般滿意（一般）：12—23分；滿意（較好）：23—27分；很滿意（好）：27—30分
資訊反饋：
原則：根據大客戶經理彙報的郵政可開發業務項目的數量和質量評分。
標準：差：0—8分；一般：8—15分；較好：15—18分；好：18—20分
大客戶營銷：
原則：根據大客戶經理所服務的大客戶用郵量的增減情況評分。
標準：減少10以上（差）：0—12分；減少10以內（一般）：12—23分；增加5以內（較好）：23—27分；增加5以上（好）：27—30分
3、考覈辦法
將四項工作指標的得分加總後除以100，乘以業績工資基數800元/月，就是大客戶經理當月實得的業績工資。
如：假設相關部門某月給某大客戶經理評分爲：基礎工作：15分；大客戶服務和維護：30分；資訊反饋：15分；大客戶營銷：30分，則該大客戶經理當月業績工資爲（15301530）/100x800=720元。
營銷獎勵的考覈：營銷獎勵是按大客戶經理攬收的每一筆業務收入的一定比例給予核發，對營銷獎勵的考覈主要集中在業務攬收成功後的售後服務上。考覈的原則爲大客戶經理攬收的業務，凡出現客戶向郵政局反映對郵政信譽和服務工作不滿意的情況，視情況對郵政企業的影響及大客戶經理的責任大小，以不定比例扣減營銷獎勵，最大可扣減爲零。
項目經理薪酬管理制度2
一、引言
工程項目管理是建築施工企業的管理核心，是建築施工企業創造經濟效益及創建品牌的關鍵。亞泰建築公司的管理體系是以項目部的目標管理爲工作重點，圍繞項目部的各項管理目標而開展工作。因此，如何引入薪酬分配、績效考覈等競爭機制，激發項目部的活力，調動項目部的積極性，是建築公司持續健康穩定發展的重要保證。
實踐證明，項目部管理人員的薪酬分配、績效考覈必須和工程項目的各項管理目標掛鉤，特別是利潤掛鉤，否則項目部就會缺少競爭動力，公司就會缺少發展活力。因此建立一個新型的、科學的績效掛鉤薪酬分配機制勢在必行。
二、項目部薪酬管理現狀及分析
（一）項目部薪酬管理現狀
目前，公司的項目管理是以項目部的目標管理爲核心，項目部是建築公司經營管理基本覈算單位，建築公司依據集團公司效績考覈標準審定的企業級別，按各級管理人員崗位確定工資標準，所有項目部之間的項目經理及其他管理人員，工資在同一標準下基本相同，沒有差別。
（二）項目部薪酬管理存在的問題
1.現有的薪酬制度，沒有靈活有效地運用集團公司的企業級別評定、職別評定、薪酬制度和競爭機制的管理思想、管理理念，沒有針對各項目部承擔任務不同來確定管理人員的薪酬。而是一直延用傳統的薪酬分配體制，在這方面的工作沒有改革創新；
2.在現有的薪酬體制下，項目部之間缺少公平競爭，沒有積極性、主動性，等、靠、要思想極其嚴重；
3.在現有的薪酬體制下，薪酬分配沒有和利潤掛鉤，項目部參與市場競爭意識差。在如今的市場經濟條件下，沒有市場競爭的企業就等於沒有競爭意識，沒有生存空間，長此以往不利於公司長期穩步向前發展。
（三）項目部薪酬管理存在問題分析
建築公司項目部承建的工程項目，由於規模不同，產值不同，產生的經濟效益與付出也不同。建築工程規模越大、效益越高，往往是風險更高、付出更大。而項目部管理人員的工資卻無差異或固定不變，這種工資無差異化，使項目部的管理人員工資佔工程總造價的比例不同，透過現象分析其本質，薪酬分配不公平是其主要原因，這種薪酬分配不公是現代企業管理中，典型的平均主義。
由於現有分配體制，體現不出高風險、高回報，會使項目部裏的個別管理人員心理不平衡，造成在管理上不思進取，不克盡職守，管理積極性不高，管理鬆懈，甚至玩忽職守。由此更會加大公司的監督管理難度，特別是工程成本的監督審覈、控制難度將會加大，也會加大公司各方面管理工作難度。
合理的薪酬分配體制應與市場規律有機地結合，那種“不費力、無風險、穩收入、非競爭”的'平均主義不能做到績效的統一。各項目部管理人員之間工資標準不應按同一個平臺去操作，應參照集團公司對企業等級劃分那樣進行效績劃分評價， 制定切實可行的薪酬分配方案，充分體現按勞分配，多勞多得，充分調動人的主觀能動性、積極性，挖掘人的潛力，充分調動項目部的競爭意識。
解決好薪酬分配同項目績效掛鉤、同利潤掛鉤的競爭機制，創造一個公平的競爭環境，是保證建築公司長期、穩定、健康發展必須解決的問題，是評價我們管理科學與否的具體體現。
三、項目部薪酬管理體系的建立
（一）項目部薪酬管理體系建立的原則
1.不搞“一刀切”。不同的職別、職級人員實行不同的崗位工資，效益工資、獎金分配同管理目標掛鉤，既體現以人爲本的管理理念，又力爭做到大家在同一起跑線上的公平競爭，減少人爲的分配不公現象發生；
2.不搞“保險承包”。不同的工程類型和施工條件，採取不同的經濟技術指標進行目標管理，在目標的確定上，要以項目部經發奮努力才能實現的先進水平爲標準，制定合理的目標，應避免“不費力，無風險，穩收入”的目標管理，要做到客觀、公正；
3.不搞“形式”。在項目管理中，要重視過程控制，重視量化管理，對因不可抗力而導致項目目標難以實現或計劃目標過低，應及時調整目標，使每個項目承包管理者既感到風險壓力，又能充滿信念，公司的經濟利益又能得到保證。
（二）項目部管理人員薪酬標準
亞泰建築公司依據上述原則，按集團公司以“職位（崗位）工資+效益工資+獎金”爲薪酬管理方法，管理思想，對建築公司項目部管理人員的薪酬管理體系進行重新規劃。即根據集團公司的崗位職位評價制度，依據項目部管理人員的崗位、學歷、職稱、職位確定崗位、職位工資標準；依據項目規模、工程造價、施工期間、未施工期間制定效益工資標準；根據產值、利潤等指標的完成情況，確定獎金分配。內容包括以下幾方面：
1.職位（崗位）工資確定標準
一級項目經理每月工資2700元；二級項目經理2600元；三級項目經理2500元；進階工程師2100元；工程師1900元；技術員1500元，有學歷的保管員、材料員450元；沒有學歷的材料員、保管 400元；對於項目經理，工程師一年內，在公司及建築市場沒有競爭到工程，崗位工資按相應的管理人員重新確定，多發放的工資在下年度工資中扣回，連續兩年沒有工程項目，撤銷其崗位。
2.效益工資確定的標準
項目部在沒有施工項目期間，項目部各級管理人員的效益工資爲0，只有職位（崗位）工資，跨年工程，年末停工期間及工程竣工後結算時除外；
工程造價或產值300萬元以下，項目經理每月效益工資1500元，工程師每月工資1300元，技術員每月工資1000元，保管員、材料員每月工資500元；
工程造價或產值在300-500萬元之間，項目經理每月效益工資2000元，工程師每月工資1500元，技術員每月工資1200元，保管員、材料員每月工資600元；
工程造價或產值在500-800萬元，項目經理每月效益工資2500元，工程師每月工資1700元，技術員每月工資1400元，保管員、材料員每月工資700元；
工程造價或產值在800萬元以上，項目經理每月效益工資3000元，工程師每月工資1900元，技術員每月工資1600元，保管員、材料員每月工資800元；
工人、清包班組工資制定標準。工程項目各工種的勞動力工資標準，嚴格按公司制訂的人工費定額標準執行。能夠招標的施工班組由公司參與組織公開招標，選擇、落實施工班組，項目部同班組簽訂清包合同後執行。月及總工資額由項目部提報，公司審覈控制。
3.項目部獎金分配標準
建築公司爲了激勵項目部科學管理，項目部超額完成產值、利潤等各項指標時，對項目部各級管理人員要進行獎勵，對超額利潤部分，公司提取超額利潤部分的15%作爲獎金獎勵給項目部，分配方案上報集團公司審覈同意並兌現；
由項目部自己得到市場資訊，並透過投標中標得到的工程，項目部有權優先權獲得施工任務，公司並按工程稅後利潤的10%比例給予項目部獎勵，這樣會激勵項目部全體員工加強自身素質建設，加強競爭力，提高參與市場競爭的意識，利於公司發展。
未完成產值、利潤、質量、安全等主要指標，公司、項目部要分析原因，審計部門要進行審計，並按項目部績效考覈標準，扣罰相應責任人效益工資。
獎金分配標準：
（1）公司獲得市場資訊投標中標工程：獎金數額=超額利潤×15%
（2）項目部獲得市場資訊投標中標工程：獎金數額=稅後利潤×10%+超額利潤×15%
對項目部承建工程項目的各項指標進行考覈，薪酬分配兌現時，公司要做到按制度執行，嚴格考覈，做到公開公正，做到獎罰分明，這樣，才能使激勵機制落到實處，纔能有效地發揮激勵機制的作用。
（三）項目部競爭評定原則、標準、辦法
建築公司對薪酬制度進行的創新改革，必然會引起項目部積極參與工程項目競爭，爲了使競爭公開、公平、公正，並利於公司目標管理的規範實施，應制定相應的競爭機制和競爭評定標準來規範競爭，公司根據競爭評定標準評定項目部，確定項目部。
1.競爭評定原則：
（1）競爭評定標準應根據項目經理級別、職稱等情況，進行素質能力競爭評定；
（2）根據項目部竣工工程的施工業績，進行管理能力、工作業績評定；
（3）結合項目部提出的管理目標、實施方案，特別是利潤目標與公司的計劃目標相符程度，進行核心競爭力評定。
2.競爭評定標準：
（1）項目經理評定：一級項目經理3分，二級項目經理2分，三級項目經理1分；
（2）工作業績評價；項目部或項目經理過去承建的工程質量、進度、安全等管理業績，優秀4分，良好3分，一般1分；
（3）管理目標評定：項目部競爭的管理目標與公司提出的管理目標，符合5分，基本符合3分，不符合0分。
3.競爭辦法：
公司班子成員及職能部門負責人，依據競爭評定標準給競爭者打分，確定各項目部競爭權重，根據競爭權重確定排名順序，確定項目經理和項目部。
（四）項目部績效考覈標準
1.效益工資考覈兌現辦法
建築公司對項目部經營的考覈，應圍繞工程利潤、工程質量、安全
管理、成本費用利潤率、回款率等指標進行量化考覈。
利潤指標考覈權重：50%工程質量考覈權重：20%安全管理考覈權重：20%成本費用利用率考覈權5%回款率考覈權重：5%
效益工資兌現辦法：項目完工後效益工資=標準效益工資×各指標完成權重累計之和；
效益工資兌現條件：
（1）工程竣工後，方具備兌現效益工資的條件，施工管理中質量、安全兩項指標爲否定指標，完成權重爲30%，未完成爲0，安全管理有重大安全傷亡事故，安全權重指標爲0；其他指標按比例計算權重。利潤指標、質量指標、安全指標有一項指標未完成只能分配效益工資，沒有獎金。
（2）對於跨年工程，年末越冬工程盤點時，績效考覈不能完全兌現，只有工程竣工完成後方能進行指標兌現。工程跨年越冬盤點盈利，只兌現50%效益工資，不兌現獎金；盤點虧損，不兌現效益工資，並分析原因，因管理不善造成虧損，視情節程度採取相應措施，如扣罰下年度效益工資、獎金以彌補損失，虧損嚴重的，且後期目標預計難以實現，撤換項目經理、項目部。
2.獎金兌現分配辦法：
各項指標全部完成，超額完成利潤，公司提取超額部分的15%作爲獎金獎勵給項目部，各級管理人員分配標準按其崗位工資、效益工資之和佔項目部所有管理人員的崗位工資、效益工資總額的權重對獎金進行分配。
項目部管理人員獎金=超額利潤×15%×工資權重。
（五）項目部目標管理
1.項目目標確定
工程項目在中標後，開工實施前，公司要確定項目目標管理中的產值、利潤、質量、安全等各項管理目標，目標確定後，項目部競爭上崗，公司與之簽訂經營管理責任書，責任書中要明確績效考覈中的重要考覈指標及兌現條件。
2.項目管理目標的控制
公司的管理機構、職能部門對工程項目施工管理過程中的工程質量、施工進度、材料、安全、現場管理等進行有效控制，每月要進行產值分析、利潤分析、風險分析，實行階段紅牌制度，以達到過程控制，目標管理。
3.項目管理目標審覈、兌現工程竣工後，目標管理機構、職能部門對項目的整體完成情況進行審覈分析，特別是對利潤等績效需考覈的目標完成情況進行審覈分析，並依據效績考覈辦法，制定分配方案，審定實施。
項目部作爲建築公司基本覈算單位，應體現其獨立性。因此，項目部的各項指標兌現時，不應受建築公司各項指標完成與否的制約，指標的兌現應充分體現其獨立性、嚴肅性，完成的堅決鼓勵，未完成的堅決處罰。在制定管理目標和實施時，特別是利潤目標管理與實施時，應避免“包而不實”、“以包代管”或“死包係數”等現象發生，應做到計劃準確，控制嚴格，獎罰分明。
透過薪酬制度和競爭機制，一定會解決現有薪酬管理模式難於解決的等靠要思想問題，一定會使項目部產生危機感，產生憂患意識，項目部也一定會積極主動參與市場競爭，主動提高參與市場競爭意識。透過競爭機制也一定會提高我們的管理意識和管理水平，提高公司創造利潤能力。
四、結束語
亞泰建築公司應以“計劃爲依據、審計爲主、調研爲輔”的管理模式，對項目部績效考覈中的各項指標，進行縝密地計劃、嚴格地控制、科學地評定，對薪酬管理體系進行認真貫徹執行。實施時應做到“指標突出、責任明確、利益直接、考覈嚴格、全員負責、管理民主、利於競爭”。
我深信建立一套科學、有效的薪酬管理體系，建築公司的管理水平一定會上一個新臺階，一定會在建築公司的項目部、管理人員之間形成“比、學、趕、超”的新局面。薪酬管理體系的貫徹與實施是建築公司的綜合管理工作，應該在實踐中認真研究總結、完善，做到不斷髮展、創新，並持續改進。