項目管理要重視開發組與測試組以及項目管理小組的合作。項目組是一個整體，每個成員的角色不同，但大家都是團隊的重要一員。本站小編下面爲大家整理了關於項目管理的文章，希望對你有所幫助!
需求
項目應以需求爲核心。一個項目是否能夠成功，對需求的準確把握在成功因素中要佔上60%的比例。不管系統的架構設計、團隊管理有多麼的成功，如果需求出現偏差，仍然是南轅北轍。由於EAS項目的特殊性，項目開發過程中能夠與客戶建立有效快速的溝通渠道，是項目成功的關鍵。
需求必須獲得客戶的確認。透過需求調研與分析後獲得的用戶需求說明書，以及軟件需求規格說明書都必須得到客戶的簽字確認。確認的內容包括項目的目標、範圍以及項目需求功能點(用例)。EAS項目在前期對需求不夠重視，導致在需求理解上出現了一些偏差，從而影響了項目的進度。幸而得到了及時的糾正，在項目管理部的協助下，所有需求都得了客戶或客戶代表的簽字確認。從而使得項目在客戶驗收時，有了充分的保證。
項目應確立專門的需求分析師。公司沒有專門的需求分析師，不能不說是人員配備上的一大弊端。從EAS項目的開發過程中，我們就充分地認識到這一問題的嚴重性。需求的不斷更改，客戶遲遲未簽字確認，原因正是在於我們沒有專門的具有豐富經驗的需求分析師。普通開發人員在調研需求以及撰寫需求規格說明書時，總是會出現偏差或理解錯誤的地方。軟件需求分析是一項重要且負責的技術，沒有經過專門訓練的需求分析師，通常會給項目帶來隱患。
項目應指定各個模組的需求接口人。只有這樣，纔能有效地保證項目組與客戶的及時溝通，快速響應客戶的請求與反饋。EAS項目在開發早期及時地確立了需求接口人，在一定程度上規避了需求變更給項目帶來的風險。但是，確立的需求接口人未經過系統培訓，在需求調研以及與客戶溝通的過程中，工作表現只能說是差強人意。
注意維護需求調研記錄以及需求跟蹤表。這一工作做得不夠好。由於需求調研人不夠專業，而項目經理以及需求分析負責人對這一過程還欠缺足夠的重視，同時沒有好的工具或流程來監控這一過程，使得需求調研記錄沒有發揮更大的作用。此外，需求跟蹤也非常重要，畢竟，任何項目的需求都不是固定不變的，需求隨時會發生變更，而開發人員實現的需求也可能會與客戶的`要求偏差。
注意維護需求矩陣。項目經理對這一內容缺乏足夠的重視與理解，項目開發過程體系中也缺乏好的需求矩陣文檔模板。但是在項目中後期，項目及時撰寫了EAS項目需求功能列表，並結合交付版本與客戶進行了溝通和協商，從而規避了需求偏差的風險。
控制需求變更。重視CCB的作用，同時應建立需求變更的響應機制。EAS項目組對於需求變更的響應還不夠及時，這一點項目經理與項目管理小組要擔負一定的責任。
設計
重視架構設計。EAS項目的成功，一定程度是源於我們有個優秀的框架開發小組，我們在項目立項之初就基本確定了整個系統的架構。其中雖然發生了一些變化，但核心架構仍然沒有發生大的變化。由於，我們建立了穩定、簡單的系統框架，可以極大地提高開發效率，規避了對框架的重複編碼。
善於對設計作出取捨。項目開發的三要素是成本、質量與進度。在保證質量的前提下，爲了項目進度不出現大的偏差，EAS項目組並沒有過分強調技術，特別是在考慮進度的情況下，犧牲了系統的部分可擴展性。雖然這爲系統的後期維護帶來一定隱患，但卻能夠有效地保證項目的進度。從EAS最初的架構設計來看，我們引入了Castle與AOP，試圖簡化ORM以及橫切關注點例如日誌、異常、權限、事務等功能的實現。同時，希望採用WCF，利用SOA思想建立鬆散耦合的面向服務應用程序。但隨着客戶需求的變化，我們果斷地放棄了採用WCF的構想，同時又克服了技術困難，堅持了對Castle與AOP的使用，併爲此成立了框架開發小組。事實證明，在技術的抉擇上我們作出了正確的決定。
重視UI原型設計。系統的原型設計與需求分析相輔相成。如果有好的原型版本交付給客戶，則客戶更能夠理解系統的實現，促進溝通的有效性與準確性。在EAS項目中，我們從一開始就確立了原型設計小組，並在分析需求階段，就開始了原型設計。這一做法無疑在客戶溝通、需求確認、UI設計等方面都發揮了很大的作用。但是，我們在這一點上，由於缺乏專門的UI設計人員，因此，這一工作還存在很大的缺陷，甚至於UI的設計爲迭代版本的交付帶來了很大的障礙。在項目後期，關於UI的bug是最多。因此，我們認爲在開發類似的WEB應用程序時，應儘早確立UI設計規範，以約束所有的UI設計。同時，必須培養專門的UI設計師，在開始原型設計時，就儘快完成UI交互的設計。並且，必須成立專門的UI設計小組，在需求階段與需求分析師合作，在編碼階段與開發人員合作。
測試
測試成員應瞭解需求。如果不瞭解需求，測試人員無法編寫正確的測試用例，同時在測試過程中，也可能因爲錯誤地理解需求，從而導致報告錯誤的bug，影響開發人員效率。
加強開發人員與測試人員的合作。開發人員必須及時響應測試人員提交的bug。而測試人員也應跟蹤開發人員對bug的修復情況。
測試之初必須確定測試原則，對bug的嚴重程度進行分級。同時，必須確定修復bug的優先級別。
進度管理
保證項目進度不出現大的偏差的前提是制定一個好的項目計劃。必須根據項目規模，成員情況，技術難度等多方面考慮整個項目計劃。如果項目的deadline已經確定，則必須採用一些方法來保障項目計劃的完成。首先是選擇符合項目的軟件開發生命週期。通常情況下，並不建議採用瀑布開發方式。最佳的辦法，應該是RUP或者敏捷開發，然後結合原型法制訂項目計劃。這樣可以規避因爲需求變更產生的風險。
其次，要每日跟蹤項目的進展情況。可以透過晨會、週會以及項目日報、項目週報瞭解項目進展情況。同時，需要爲各個小組指定進度跟蹤人，根據各個小組長的日報，判斷實際的進度是否與計劃出現偏差。
要制定項目進度偏差的應對方法。一旦項目進度出現了偏差，必須採取相應錯誤解決問題。或者透過加班、增加人手、申請項目進度等方法及時作出響應。
及時向項目成員彙報項目進度情況。只有讓各個項目成員瞭解到項目現狀，才能夠給每個成員增加壓力，不至於鬆懈。同時，也能夠使得每個成員能有一個目標，而不至於茫然失措。
制定項目計劃時，必須考慮階段評審與同行評審的時間。這一點在EAS項目中做得不夠好。其中原因也是由於項目進度本身較緊的緣故。
注意維護項目進度跟蹤表與項目進度偏差跟蹤表。讓項目管理部以及QA及時掌握項目進度，有利於對項目進度的管理。
變更管理
變更包括需求變更、人員變更。如果不控制好，兩者對項目的進展都會帶來災難性的後果。需求變更在前面已經敘述，而EAS項目中發現人員變更的情況也非常嚴重，因此這裏重點介紹關於人員變更的管理。
如果發生人員進入的情況，那麼對項目帶來的通常都會是好的影響。但我們也必須注意如何讓新成員更快地融入團隊。整體上講，如果需要新成員加入，發生變更的最佳時機是項目前期。如果在項目中後期加入新成員，無疑則意味着項目出現了災難性的後果。而新增加的成員，由於不熟悉項目，所能帶來好的影響也是有限的。如果不處理好新成員與老成員之間的合作關係，反而會帶來負面影響。
人員的退出很多時候是不可控的，同時對項目帶來的影響也是不可估計的。爲了將這些影響降到最低，就必須在項目開始之初就要確立編碼規範。同時，還應該重視對文檔的維護與更新。而在人員退出時，必須做好交接工作。同時，還應對這種變更進行合理的評估，並及時報告項目管理部，並與客戶及時溝通。如果對項目進度有嚴重影響，應爭取最大的努力取得客戶的理解，提出項目延期的申請。
風險管理
要在項目開始之初就考慮到項目過程中可能出現的所有風險，是不現實的。但是，我們必須考慮對風險的管理，尤其是在制訂項目計劃以及創建團隊的時候，考慮這一因素。風險有很多，包括需求的風險、進度的風險、質量的風險以及技術風險等。必須制定一套完整的風險管理計劃，而一旦發生了風險，則必須及時響應，組織相關人員解決風險。不能忽略任何一個小的風險，否則一個小的風險到最後會造成大的災難。風險的把握必須要有項目經理與系統架構師把關。
成員管理
不團結的項目組是無法保證項目的成功地。項目經理與項目組長在管理團隊成員時，必須時刻注意成員狀況，即使處理工作出現的矛盾與摩擦，隨時保證團隊合作精神得到最大程度的執行。
持續地保證項目成員的士氣非常重要。項目每取得一個階段性的進展，必須告知全體成員，如此才能收穫成功的信心。項目開發過程需要注意勞逸結合。一味地強制性加班，只能降低項目成員的工作效率。項目過程中，如能適當地開展一些活動，無疑能夠讓團隊成員感受到項目組的集體氣氛。在階段實現的重要時刻，項目經理必須注意透過文字、語言等激勵項目組成員。而項目經理的自信也是保證成員士氣的一個關鍵。
必須注意瞭解團隊成員的心理狀態與工作狀態。項目成員的戰鬥力除了是個人的能力發揮之外，一個好的領導也是至關重要的。因此，必須選擇合適的項目組長，透過他們掌握整個項目團隊成員的工作進展。同時，還要了解每個成員的能力，以安排合適的角色與崗位。