項目 可大可小，大到一個跨年度的工程，小到一個辦公室裝修，對企業 而言，都屬於項目管理 的範疇。項目可不可行，項目可不可控，項目與企業發展 戰略關聯多大，項目如何推進，項目實施驗收，項目預算與覈算……等等，都是項目管理的內容。企業發展速度快，上項目速度和頻率也高，項目管理難度也隨之增加。
一、項目立項 準備充分
企業匯入新的項目，不論是戰略規劃中預定的項目，還是臨時增加項目，都不能缺少立項環節。這就如同計劃生育的準生證，人口不能無計劃生產，項目也不能無計劃開辦。立項的主要工作就是可行性分析，現在流行說SWOT分析。大項目要反覆論證、層層審批，遵循企業決策審批管理流程即可。小項目環節可以簡化，但可不可行，要有數據分析，要權衡利弊得失。一個宗旨：這個項目要有利於企業目標的實現和價值增值。偏離這個宗旨的項目不予立項。
二、項目報批 預算先行
項目可不可行是第一步，可行才能報批，報批必須預算先行。光有項目可行的結論，沒有項目實施的預算，這樣的項目不能批准。企業執行的實際告訴我們，沒有預算的項目最容易開支失控，同時還容易滋生。企業的老闆們可得留意啊!事先的控制遠遠強過事後的處罰。預算永遠是企業防患職務犯罪的最佳武器。
三、項目啓動 組織成立
相對而言，項目在企業組織的事務工作中總是處於臨時地位，這是項目的階段性特點所決定的。如果企業新增一個項目就增設一套機構，企業的組織就會無限膨脹。爲了防止機構臃腫，企業有必要設定臨時項目小組，授予項目小組處置與本項目相關事宜的權力，項目結束，臨時小組即宣告解散。這就是我們常說的項目授權，介於崗位授權和臨時授權之間。所以項目啓動往往伴隨的就是項目小組成立。
四、項目跟蹤 循序漸進
項目小組成員往往都兼有本職工作，應該反過來說，是原有崗位人員兼職項目管理。但是不管項目小組成員原有崗位職務高低，他一旦成爲項目小組成員，企業其他人員爲了這一項目的順利進行，都必須盡力配合，哪怕你是這個項目小組成員的頂頭上司。企業所有新增項目都是企業發展所必須及時引進和開展的業務，是有嚴格時間要求的，任何人都不得以任何藉口阻礙項目進程，否則企業發展步伐或經營目標就有可能受到影響。循序漸進必須以全體成員的支援配合爲前提。項目小組成員所做的工作就是跟蹤到位。
五、項目變更 理由充足
時間跨度大、涉及面廣的項目往往會面臨中途調整，這一點也不奇怪。去年爆發的金融危機不知打亂了多少項目計劃。這也許是特例。不過就是沒有外力作用，企業自身也可能做出主動調整。一是項目進展順利，可能提前完成;二是項目進展受阻，無法按期完成;三是項目立項草率，中途發現沒有實施價值;四可能是物價上漲過快，預算嚴重不足……總之調整勢在必行。調整並非不可，而是要有充足的理由。報批程序與立項基本相同。
六、項目風險 防患未然
金融危機並非一無是處，至少教會了人們懂得什麼是危機。當然人們從中還可以學會很多。做任何事情都是有風險的，不同的是企業對風險瞭解的`程度和防患措施是否到位。時間短、事務工作少、投入不多的項目相對來說風險肯定小，項目小組成員注意安全就夠了。對於時間跨度大、事務工作多、投入大的項目，就必須設定風險管理機制了。是選擇項目外包，由專業公司承擔，還是購買保險、自己承擔?還是三方聯合，風險共擔?也是需要論證選擇的。風險預防只能是好中選穩。投資過大的項目必須專人負責風險管理。
七、項目驗收 仔細覈算
項目變更也好、遇到風險也罷，既然企業依法決策了，項目小組成員就要想方設法、克服困難、戰勝挑戰，確保任務完成。項目完工，必須立即組織驗收檢驗，對照預算仔細覈算。這裏絕不僅僅是考慮花錢多少，而是檢驗企業決策是否正確、檢驗項目是否真正於企業有用，從而判定項目是否達到預期目標。項目驗收必須出具驗收報告，必須同時對項目小組成員的工作進行考覈，不能讓企業的投入沒有效果，更不能讓企業的投入打了水漂。
八、項目應用 逐步完善
企業也不要指望項目有立竿見影的功效。任何好技術好方法的引進都有一個消化吸收的過程，也有一個被企業成員理解認識的過程。有一點項目小組可以做到，那就是項目完工後，對項目實施的作用、意義和注意事項向全體成員講清楚、說明白。只有共同認同，項目的推行纔會變得簡單易行。技術項目的引進，只要調適到位，效果就可以立即顯現。管理項目的引進卻不一定如此順利。特別是涉及到需要觀念更新和思維轉變的項目，更是不可能一蹴而就。這既需要耐心、智慧，也需要毅力和勇氣。