隨着營銷理念的不斷髮展，企業越來越意識到營銷渠道構建的重要性。爲了擴展市場，特別是拓展新市場，渠道合作成爲企業應用的重要營銷戰略。
摘要：衝突是合作必然的產物。本文從生產相似產品的企業爲出發點，研究企業之間進行營銷渠道合作中產生衝突的來源。分析發現，衝突的大小與合作企業的大小、文化的強度具有很大的相關性。衝突主要來源於權利競爭、文化矛盾、產品衝突、信任風險以及內外資源矛盾方面。基於此分析提出相應的管理對策。
關鍵詞：營銷渠道 合作 衝突 管理
引言
渠道合作已不是一個陌生的話題，早在交換產生的時候便已產生。在原始社會，就有食物和生產工具的交換，爲了便於交換，出現了幫助交換，這是最簡單的交換方式。隨着交換的不斷深入，渠道合作開始產生，現在已經成爲商品交換的重要保障，因爲絕大部分行業中的絕大部分都沒有能力建立徹底的完整的終端銷售渠道。
總的來說，我國營銷渠道合作，主要有“企業——中間商——零售商”、“企業——代理商——零售商”等模式。企業與企業之間的營銷渠道合作在跨國公司之間比較常見，比如2010年海爾集團與驪住集團簽訂了營銷渠道合作協議。對於營銷渠道合作的研究，也主要集中在供應商與零售商的關係上，比如張麗萍(2006)利用博弈論構建了基礎模型，揭示了企業間渠道合作的複雜關係，李連英(2012)透過利用貪心、害怕兩心態分析了渠道合作的威脅，丁川(2013)等人透過構建Stackelberg模型分析了合作用的不合作問題，即自利和競爭性偏好。
但是也有個別學者針對企業之間的營銷渠道合作關係進行了研究，比如丁曉杉(2010)研究了企業之間渠道合作的競爭關係，劉婷(2009)利用交易成本理論和交易關係理論分析了企業渠道合作的關係以及理論的應用。本文以海爾集團與驪住集團的營銷渠道合作作爲主要案例，深入分期企業之間營銷渠道合作的衝突來源，並試圖建立企業營銷渠道的衝突管理體系，以緩解企業間的衝突，最終實現雙方的利益最大化。本文研究的企業營銷渠道合作衝突不是供應商與零售商之間的衝突，也不是代理商與零售商的衝突，而是具有產品類似或者銷售渠道類似的企業之間的渠道合作的衝突。
營銷渠道合作衝突的來源
(一)權利競爭
在不同的合作模式中，營銷渠道合作都會產生權利的競爭。競爭的產生主要源於權利在一定程度上會控制利益的流向。營銷渠道合作的產生都是爲了自身的利益，是爲了透過合作換取彼此更多的利益，但合作了不能保證彼此絕對公平的利益流向，所以合作雙方必然希望透過合作中的權利來實現自己更多的利益。合同雖然條條框框，會將一些大的問題進行陳列，但是不能包括實施中所有的細節問題，而這些細節必然就是權利的表現以及利益的控制點。所以合作中的公司必然會在實施過程中爭取自己更多的權利。
不同的公司，合作類型的不同會導致競爭的.激烈程度不同。如果彼此渠道資源價值同等，合作的強度較大，那麼競爭最爲激烈，在此筆者稱之爲“虎虎合作”。海爾集團與驪住集團和合作便可稱之爲“虎虎合作”。2010年6月，日本建材和住宅設備機器領域最大級企業集團驪住集團在上海舉辦媒體發佈會，宣佈其即將正式進入中國市場，而其進入中國市場的首要之舉便是與海爾集團簽訂了營銷渠道合作協議。藉此，海爾集團希望透過兩個大集團的資源整合爲全球消費者提供一站式的服務，以提高市場佔有率，而驪住集團希望透過海爾銷售平臺，強強聯合，優勢互補，實現中國區銷售市場的飛速發展，其發展目標是2012年實現中國市場上升10倍以上。
但是時至2013年，透過三年的合作發現，合作的成果並沒有達到二者的目標。從驪住集團中國的銷售情況看，雖然許多供應商已經貼上驪住海爾專營店標誌，但是專營店依然以海爾產品爲主，其銷售主力依然是海爾產品。海爾集團不會全額放出權利來幫助驪住集團進駐中國市場，而海爾集團想借助驪住集團的銷售網絡來實現海外市場的拓展，驪住集團的銷售網絡也不會全部放開。
權利競爭的強度影響因素主要來自兩個方面，即企業的大小與合作強度。企業之間的合作強度越大，其相互利用的成分越多，其權利競爭的範圍越大，其競爭也就越激烈。主要是因爲企業間合作的範圍越大，其涉及的利益會越多，其權利涉及的範圍越大，利益越大，因此可競爭的利益就越大，導致其權利競爭越激烈。企業的大小也會影響二者的競爭強度。
如果合作的企業都是小企業，其生存空間非常有限，彼此都需要藉助彼此生存，即使二者競爭，其後果更可能是導致合作不能繼續，二者如果競爭其能夠爭取的利益空間也不大，並且二者的競爭能力也有限。如果是一家大企業和一家小企業，小企業可能更多是依附大企業的發展，雖然其對大企業也會創造利益。如果兩個大企業，那麼競爭強度會不斷拉大，因爲大企業之間的合作往往是戰略性的合作，強度較大，涉及面較多，利益相關性較大，因此權利控制的利益也會越大，例如海爾與驪住的營銷渠道已經涉及海內整個市場，其規模是巨大的。
(二)文化矛盾
對於同區域的企業合作，文化矛盾主要是來自企業內部文化的矛盾。對於小企業來說，文化底蘊不足，往往行爲較爲隨意，所以小企業的合作文化衝突不明顯。對於大企業和小企業的合作，由於小企業往往因爲文化不足，利益又主要依靠大企業，因此會以大企業的文化爲主導，慢慢可能滲透到小企業。但是對於大企業而言，由於企業文化濃厚，各種行爲習慣以及處事方式等都基本穩定成爲定勢，並且企業文化排他性較強，因此大企業之間營銷渠道的合作往往文化矛盾會更突出。同時，對於不同的企業合作，其文化的強度(排他性)往往也會影響文化矛盾的大小，如果兩個企業文化強度(排他性)都大，那麼企業之間合作的文化衝突就會越大。
對於不同區域的矛盾，文化矛盾除了來自企業內的文化矛盾外，更多的是區域文化的矛盾。因此，跨國企業營銷渠道的合作首先要攻克區域文化強度的限制。
(三)產品衝突
利益衝突會表現出權利的競爭，同時也會出現非權利競爭性的矛盾，即產品的競爭性矛盾。在同一個渠道，在一定時期內其容納的產品(即銷售出的產品)是有限度的，比如貨架的擺放，促銷的產品的時間和類型等等。由於許多企業進行營銷渠道合作，往往二者產品具有相關性，比如海爾和驪住二者都生產家居產品，其產品在同一渠道銷售必然存在競爭性，當然也有互補的產品。因此企業之間相似性越大，產品的衝突越大，互補性越大，衝突越小。此外，對於小企業來說，渠道夠大，而兩企業的生產力有限，那麼二者的產品衝突就會較小。對於大企業的合作，由於企業的生產力大，渠道往往都不夠，因此產品衝突較大。如果大企業和小企業的合作，由於小企業的競爭力較小，處於依附狀態，大企業也不會花大力氣去競爭，往往摩擦較小，產品衝突較小。