2004年2月，成都國美在沒有提前通知廠家的情況下，突然對其所銷售的格力空調大幅降價。對此格力公司表示，國美的行爲嚴重的損害了格力在當地的既定價格體系，也導致了其他衆多經銷商的強烈不滿。3月，國美總部向全國分公司下達通知，要求各門店清理格力空調庫存，此前，成都國美的6家賣場已徹底撤出了格力空調。此事引發了關於營銷渠道的諸多爭論。格力和國美兩種分銷體制的矛盾和衝突不可避免，“新興連鎖銷售”和“傳統代理商銷售”，誰將主導家電流通渠道？在此，本文提出了一種新型渠道組織形式——契約型渠道組織，來解決分銷渠道的衝突問題。
渠道成員的衝突來源分析
菲利普·科特勒在其《營銷管理——第十版》中指出：“必須根據它們的效率、貢獻能力和適應能力來選擇渠道。”渠道成員的衝突往往緣自於各自不同的渠道理念。而格力和國美正好是兩種不同的渠道模式的代表。
格力與國美的渠道模式分析
在2001年格力北京銷售公司成立的時候，格力採取的是“股份制區域性銷售公司模式”。對於格力而言，國美、蘇寧等大型家電賣場與其他經銷商並無太大區別。在北京，格力就有400多個專賣性質的分銷點。而連續9年全國銷量第一，更是讓格力對自己的渠道模式充滿信心。
而國美是典型的連鎖銷售模式。這種銷售模式解決了大批量銷售與消費者分散需求之間的矛盾，透過標準化、簡單化、專業化原則提高了經營效率，實現了規模效益。它直接與製造商合作，建立與製造商的長期夥伴關係，具有極富競爭力的低價格，迅速的成長和擴張。
國美與格力的衝突，實質上是兩種分銷體制的衝突。近年來，“新興連鎖銷售”成長很快，但是目前中國家電連鎖的強勢主要體現在一級市場，根據國務院發展研究中心市場經濟研究所組成的中國家電市場調查課題組2003年的.調查顯示，在一級市場，家電連鎖佔整個家電零售市場的比重超過65%。但是在二三級市場上，家電連鎖的比重低於20%，其市場影響力較低。因此，不能簡單地評價這兩種方式孰優孰劣。
從Rosenberg-Stern Model分析渠道衝突
Rosenberg和Srern將渠道衝突的原因歸結爲：成員目標不相容；成員角色衝突、不一致和區域劃分失效；在制定決策過程中對現實（reality）的認知差異。
作爲製造商，格力的目標是擴大其產品的市場份額，實現目標利潤。而國美卻是希望它所銷售的所有商品能爲它帶來更大的單位利潤，而不是銷售某一特定製造商的產品來獲得利潤。國美一貫的低價策略更使其成爲名副其實的“價格殺手”。很多製造商不得爲了國美強大的分銷渠道而給予國美較高的價格折扣。而格力的股份制銷售公司模式，使其對國美的依賴程度遠不如其他模式的家電企業，因此，格力與國美的衝突一觸即發。
如果渠道成員間對某個問題(如產品銷售價格)爭執程度加劇，渠道衝突就會從由隱藏的或不公開的狀態演變爲明顯的、公開的狀態。在這個過程中還伴隨着衝突雙方態度和行爲的變化，明顯的衝突對渠道總體績效具有建設性和破壞性兩種作用。適度的衝突被認爲是建設性的，因爲它能夠推動渠道組織變革，防止渠道組織僵化。但是過度的衝突卻具有破壞性，它不僅會降低渠道組織的績效，甚至可能會造成渠道組織瓦解。國美全面清理格力空調的庫存就是衝突激化的體現。
歸結其衝突產生的深層次原因，我們可以得出：利益分配和權力分配導致了渠道衝突。那麼，明確了利益和權力的分配是否就可以避免或減少渠道衝突的可能性呢？契約在利益和權力中的作用是否可以幫助我們建立一種渠道組織來減少渠道衝突呢？