摘要：本文首先介紹了西方渠道衝突理論的核心觀點，然後分析了西方渠道衝突研究的新進展，最後綜述了西方處理渠道衝突的策略。
關鍵詞：營銷渠道；渠道衝突；衝突管理
1、西方渠道衝突理論核心觀點
1． 渠道衝突的含義及主要來源。
國外對渠道衝突的定義有很多，比較權威的是Louis W．Stern和Adel I．El-Ansary （1996）提出的定義，他們認爲渠道衝突指的是這樣1種狀態，即某個渠道成員發現其它某個或某些渠道成員正在阻止或妨礙自己完成目標。
Louis W. Stern和Adel I. El-Ansary（1996）認爲渠道衝突產生的根本原因有3個：目標不1致、領域（domain）衝突、對實情（reality）的理解不同。另外Anne T. Coughlan, Erin Anderson, Louis W. Stern, Adel I. EI-Ansary（1996，2001）認爲灰色營銷（gray marketing）也是產生渠道衝突的重要原因。灰色營銷是指權威的和有品牌的產品透過未經授權的分銷渠道進行銷售，灰色營銷不等同於那些將假貨當品牌商品銷售的黑色營銷。
2． 渠道衝突的影響。
西方學者對發達經濟（主要是西方經濟）中數千種渠道關係進行了研究，這些研究的核心觀點是：高水平的顯性衝突會影響渠道長期親密合作的能力。Inge Geyskens, Nirmalya Kumar（1999）發現：當衝突加劇後，1方面，中心公司（西方學者研究時假定的渠道中心）可以從渠道中得到的經濟報酬越來越少；另1方面，中心公司對合作關係在心理和社會方面的滿意度開始降低。
儘管渠道衝突1般會影響渠道順暢，但有時衝突也是有益的，即平常所說的“功能性衝突（functional conflict）”。沒有衝突時，渠道成員往往是消極的並且缺乏創新精神，衝突促使渠道成員培育並抓住新機會。透過提出和克服分歧，渠道成員可以相互刺激對方做得更好，並相互挑戰從而打破舊的習慣。
3． 渠道中的衝突與權力。
各渠道成員的行爲往往表現爲各種權力（power）之間的博弈。French和Raven（1959）將力的基礎定義爲“1方施予另1方的力的來源或根源”，他們認爲權力的來源有以下5種：報酬力（reward power）、強制力（coercive power）、合法權力（legitimate power）、感召力（referent power）和專長力（expert power）。
渠道管理者在使用力的過程中面臨的兩個最根本最重要的問題是：使用哪種力或力的組合才能對渠道成員施以最大的影響，同時又避免衝突並使渠道成員滿意。
2、西方渠道衝突理論新進展
20世紀90年代以後，尤其是進入21世紀後，西方學者對渠道衝突的研究出現了1個新的特點，即加大了對網絡渠道的研究。Bert Rosenbloom（1999）將網絡渠道定義爲“應用互聯網提供可利用的產品和服務，以便使用計算機或其它技術手段的目標市場透過電子手段進行和完成交易活動”。互聯網技術支援的網絡渠道並不意味着渠道管理進入了1個“自動導航式”的模式，如何管理渠道衝突、激勵渠道成員、構築合作以及達到企業分銷目標，都依然要求營銷經理全力關注。
Anne T. Coughlan，Erin Anderson，Louis W． Stern，Adel I． EI-Ansary（2001）提出了帶有網絡渠道的雙重分銷的渠道結構模型，此模型共分爲3種情形。
情形a中，製造商自行建立屬於自己的網絡渠道，直接與自己的傳統渠道競爭；情形b中，製造商透過傳統渠道以及第3方的純網絡銷售商（指不擁有傳統0售商店的網絡銷售商）銷售產品或服務；情形c中製造商會發現他們的產品在網上銷售，因爲他的某些傳統0售商建立了自己的網絡商店。4位作者認爲，無論哪種情形，目標、領域以及對實情的理解等方面都會存在衝突。
情形a 中，目標衝突的存在是由於製造商希望透過所有的渠道（包括傳統渠道和網絡渠道）實現利潤最大化。而領域衝突則表現在3個方面：1是製造商可能利用網絡渠道直接搶奪0售商的顧客；2是消費者的搭便車行爲（在傳統渠道中享受售前服務，卻以更低的價格透過網絡購買）使得商店0售商承擔了促銷費用，卻得不到任何補償；3是消費者透過製造商網站購買了產品，卻試圖在0售商店退貨。另外，對實情的理解也存在衝突，製造商認爲建立網絡渠道只是爲了擴大市場，使那些不願意或不能從其它渠道購買產品的消費者能買到產品，而商店0售商則會認爲製造商自建網絡渠道是爲了爭奪屬於他們的生意。
情形b中，衝突的類型與情形a1樣，也表現爲目標、領域和理解的衝突，但這時是傳統渠道與網絡渠道之間的直接衝突。首先2者的目標是不同的，網上0售商注重銷售額與市場份額，故他們通常會採用較大的價格折扣，提供免費送貨服務等其它能促進銷售的措施，而傳統0售商更注重短期利潤，所以會收取較高的價格，從而很難與網絡渠道競爭。另外，這種渠道中存在的搭便車情況可能會使衝突進1步惡化，而且由於製造商對網絡渠道的價格與服務等沒有直接控制權，這會削弱製造商協調不同渠道間衝突的.能力。
情形c和情形b1樣面臨潛在衝突，即製造商不能直接控制網絡渠道的價格、促銷及其它營銷活動。另外，如果混合型0售商（即同時經營傳統商店與網絡商店的0售商）在兩種不同的渠道中提供完全不同的服務，則會面臨被消費者混淆甚至被疏遠的風險。顯然混合型0售商也面臨消費者在傳統商店中搭便車的影響。
3、渠道衝突解決策略
西方學者從許多角度提出瞭解決渠道衝突的策略，大體來講有兩種思路：1種是涉及網絡渠道的渠道衝突解決方案；另1種則是從整體上（無論是否涉及網絡渠道）提出解決方案。典型的策略如下：
1. 涉及網絡渠道的渠道衝突解決方案。
Kevin L．Webb（2002）從製造商的角度提出瞭解決電子商務時代的渠道衝突的12種方案，其中有8種與傳統營銷組合理論（4Ps）直接相關。
他認爲在定價上，網上價格最好不要低於傳統渠道的價格；在促銷上製造商除了要宣傳本企業產品外，還要宣傳渠道夥伴；在產品策略上可透過縮小在線銷售產品的範圍並且爲在線銷售產品啓用新品牌來降低衝突水平，另外還要考慮產品生命週期，產品需求迅速上升時，網絡渠道較少與傳統渠道發生衝突，而產品處於成熟期和衰退期時，衝突水平較高；在分銷策略上，Kevin L．Webb認爲如果製造商選擇接受網上訂單，那麼由傳統渠道夥伴完成電子訂單的物流功能，可以降低衝突水平。
2. 整體上的解決方案。
1般來說，渠道成員處理渠道衝突的辦法可以區分爲兩種：1種是試圖在衝突升級爲破壞性衝突之前設法在第1時間控制衝突；1種是在衝突明顯化後採取措施解決衝突。
對於如何在第1時間控制衝突，Anne T．Coughlan，Erin Anderson，Louis W．Stern，Adel I． EI-Ansary（2001）藉助Dant和Schul的模式，認爲可採取的策略有資訊密集機制（如人員交換，合議等）、第3方機制（主要是調解和仲裁）以及建立關係規範等。
而如果衝突已經明顯化，處理衝突時可以參考Kenneth W．Thomas（1976）提出的概念模型。他以渠道成員的固執性（對達成自己目標的強調力度）和1定程度的合作性（對另1方目標的關心）爲變量將渠道成員的談判方式區分爲：迴避型、遷就型、競爭或進攻型、妥協型以及合作或問題解決型。
另外Christine B．Bucklin，Pamela A．Thomas-Graham，Elizabet A．Webster（1997）將具有潛在危險的渠道衝突進1步劃分爲3個階段，並提出了製造商處理不同階段的渠道衝突時可採用的10種方法。
其它有代表性的策略還包括：超級目標（Louis W．Stern，1973；Kevin L．Webb，2002）、對經銷商的激勵（Louis W．Stern，1992）以及有效的補償計劃（Laura McDonald, 1999）等。
4、結束語
任何渠道成員在改變營銷策略或採取新的政策時，都有可能遇到衝突。儘管衝突的代價很高，但組織並不能因此總是迴避衝突。組織應對衝突進行管理，選擇在正確的時機介入衝突。管理衝突時，掌握各種方案共同遵循的原則比了解某種具體的方法更爲重要。這1原則即：要想有效地管理渠道衝突，應對衝突涉及的某些方面採取創造性的行動，這些行動要能促進渠道成員間的溝通並提高渠道效率。如果將西方學者的研究成果與我國企業面臨的情況作比較，我們可以發現：
1方面，西方學者綜合組織行爲學、經濟學、社會學以及營銷學等學科的知識對渠道衝突的成因、性質、測量和處理策略等進行了10分深入的研究，得出了許多有價值的結論，對中國企業正確應對渠道衝突有很大的參考價值。例如，西方學者對灰色營銷和功能性渠道衝突的論述對我們就很具啓發意義。
另1方面，我們也注意到西方學者對渠道衝突的研究是以西方成熟的市場與法律環境爲前提的，而中國目前處於經濟轉型期，市場和法律相對都不很完善，因此中國企業處理渠道衝突時會面臨1些新問題、新挑戰，這需要國內理論界與企業界共同探討和尋求“中國式”的渠道衝突處理策略。例如，由於中國目前法律的不完善，調解與仲裁就會遇到較大的阻礙。
另外，我們還發現，由於電子商務的迅猛發展，國外學者明顯加大了對電子商務時代渠道衝突的研究。在我國，各大中型企業，甚至1些小型企業紛紛觸網，讓原本已10分複雜的多渠道系統變得更加撲朔迷離，我們也應更加關注網絡渠道對傳統渠道的影響。
參考文獻:
1．Coughlan A．T，Anderson E，Stern L．W，EI-Ansary A．I．Marketing Channels．（6th ed）．N．J： Prentice-Hall Inc，2001．
2．Rosenbloom B．Marketing Channels：A Management View．（6th ed．）．T．X：Dryden Press，1999．