摘要：在知識經濟時代，組織文化必須適應知識管理的要求，支援知識共享。而組織文化又具有知識性質，基於知識共享的組織文化又必須能夠促使組織推動知識共享。改變組織的價值觀、改變個體行爲、適應組織目標和戰略的要求是對基於知識共享的組織文化要求，其塑造應從明確目標、硬件環境與規範、績效考覈與激勵機制、用人政策與教育培訓等方面考慮。
關鍵詞：知識共享；組織文化；默會知識；明晰知識
在知識經濟時代，創新是社會經濟技術發展的不竭動力，而創新活動的本質就是知識創新。知識創新活動絕不是依賴於某種偶然或運氣的個人靈感乍現。重大的創新活動往往依靠羣體或組織，需要進行知識共享。知識共享涉及到組織中每一個員工的知識貢獻和組織知識的形成，成功的關鍵還是在於人。“人”是組織中最重要的資源，企業在從事經營活動時，均需要人力資源的配合才能達成組織目標。然而，綜觀企業內推動“人”能夠生生不息地運作的動力，則是組織內部上下一致共同遵循的價值體系——組織文化。
一、組織文化的知識性質
(一)組織文化的內涵
組織文化的概念源自“文化”，組織文化有兩層含義：一是指文化存於組織中，如同文化存在於社會中，任何組織皆有其共有的價值、信念、假設、規範、儀式、人工飾物及行爲模式……等，這些都是無所知覺的存在組織當中，並影響組織成員的外在行爲。二是指組織文化是作爲觀察和思考組織行爲的一種方式，換言之，組織文化可視爲一組理論，用於解釋和預測組織或其成員在不同的環境下如何採取行動，而組織或成員如何採取行動則身受其基本假定所影響，此種基本假設是無所知覺、是被視爲理所當然的做事方式，即使外在環境已經改變，此種行爲方式仍持續着。因此，組織文化控制着組織行爲。這裏把組織文化可定義爲一個組織經過長期內在系統運作與外在環境互動結果的產物，是組織中有關價值、信仰、意識、思想與行動的綜合體。它雖無形的存在，卻有形的規範着組織成員及組織的行動與表現。
（二）默會知識的特徵
知識可以分爲明晰知識和默會知識。明晰知識是有規則、有系統可循，可以用文字和數字來表達，易透過具體的數據、科學公式、標準化的程序或普遍性的原則來分享和溝通。而默會的知識既不易看得見也不易表達。由此可知，默會的知識極爲個人化且難以形式化，因而不易溝通或與他人分享，像主觀的洞察力、直覺和預感等都屬於內隱性的知識。知識的默會性是與明晰性相對的，一般來說它們是知識的兩個方面，不能完全割離開來。
認識知識的默會性分析組織文化的關鍵，知識的其他性質在某種程度上都與知識的默會性有關。默會性知識包括兩個層面：一是認知層面上的“心智模式”，即個人頭腦中關於世界的執行模式，包括幫助個人認知和界定世界的範式、信念和觀點等。而組織知識也具有某種默會性的特點，如組織慣例等。二是技術層面的知識，如應用於特定情景的工藝、技能和Know-how等。
（三）知識與組織文化的三個層次的關係
對於一個組織來說，組織文化是人們透過生產經營活動的實踐創造並不斷積澱的產物。組織文化是組織中極爲重要的“知識”，是構成組織慣例的重要因素，因而影響和制約着組織的運作或做事方式及其行爲。從實質上說，組織文化可以分爲三個層次：核心層（基本假定）；中層（規範和價值觀）；外層（文化現象）。
首先，組織文化的核心層是一種默會知識。因爲，在文化的核心層次中，基本假設體系是理想當然的、不可見的、潛意識的，對於羣體的成員來說已經深入地根植於他們的心中(如信念等)，進而與行動融爲一體，它是價值觀和行動的根源。其次，文化的中間層次價值觀和規範的表現則爲默會知識和明晰知識的混合體。一方面，規範和價值觀可以以明晰知識的方式表述出來，如法律條文，是人們在日常生活中必須遵守的行爲規範，是一種明晰的知識；另一方面，也以默會知識的形式在某一羣體內人們普遍遵守的規範和價值觀，轉化成了“無意識”、“習慣”、“條件反射”或其他類似的狀態。引用Polanyi關於知識論證的術語就是“支援意識(subsidiary knowledge)”，這些都成爲人們的一種本能，已經不需要大腦的思考了。第三，文化的顯現層次(外層)則表現爲明晰的知識，因爲這一層次中許多外顯的部分，如藝術、裝飾、人們的穿着打扮等，可以直接接觸和觀察，所以是明晰的。
因此，從知識的默會性意義上說，“組織文化”就是某種特定的知識，其中主要是隱性的，它已經和具有這一文化的羣體的人們密不可分，透過人們的行爲表現出來的一種“知識”。
二、基於知識共享的組織文化的特徵
知識經濟時代，知識成爲組織核心競爭力的關鍵，尤其是組織中的默會知識，以其獨有的特徵維持着組織的競爭優勢，因此，基於知識共享的組織文化必須能促使組織推動知識共享，同時重視並鼓勵組織學習，知識創造。
基於知識共享的組織文化有如下的特徵：
1．鼓勵學習。組織在推行知識管理時，必須要創造一個鼓勵學習的文化，接受員工的失誤，鼓勵員工多嘗試，這樣纔有知識共享和創新的文化。
2．組織成員願意分享知識。知識管理最重要的就是要創造一個分享知識的組織文化與工作環境，鼓勵合作，找出最需要知識共享的領域並提供工具促進知識共享；培養“知識共享”的文化，將知識共享融合在整個組織流程中以釋放組織中的人力潛能，鼓勵員工分享知識環境的建立，關鍵在於互動學習的培養。
3．互相學習。組織應透過各種機制與途徑，鼓勵經驗的交流，建立信任與合作，重塑人性關係，並建立起合作、互相學習的文化，人們喜歡合作的工作安排，可以從團隊合作中獲得滿意，這樣易於分享知識並將知識轉化爲行動。
4．團結合作。組織應從強調自我中心與內部競爭的文化轉型爲重視他人的想法與感受及內部團隊合作的文化，重視人性的關懷、情感的交流，以及具有利他、與環境共生的價值觀。在這種組織文化中，彼此分享知識將成爲常態。
5．求真。組織應擴大全體員工的平等意識，縮小層級意識。讓員工毋須顧慮“官大學問大”的現象，有勇氣與自信暢所欲言表達個人專業的看法，組織方能擁有“報喜也報憂”，實事求是、面對現實的求真文化。
6．信任的氣候與開放的環境。基於知識共享的組織文化的主要因素之一就是一個信任的氣候與開放的環境，在此環境中，持續的學習和實驗被高度地重視和支援。
7．互信互助。知識是一種過程，而非資產，要充分發揮這樣的知識過程，組織必須建立一個幫助知識流動的環境。組織要將內部網絡發揮最好的效用，必須在提供與使用內部網絡資訊的員工間，建立一個互信互助的文化。總而言之，基於知識共享文化的建立，對組織提出了新的要求，組織必須根據對於知識共享的要求，試着去發展一個信任、開放及和諧的環境，這可能要涉及到組織文化的改變。
三、基於知識共享的組織文化的要求
隨着知識經濟的到來，傳統的資源型組織正逐漸向新型的知識型組織過渡，使知識的創造成爲組織不斷創新、提高競爭力和最終生存的根源。知識共享、組織學習和創新（透過知識的創造實現）是這一時代組織文化的基本要求。而這一要求要滲透到組織文化的基本假設中，形成新的組織的核心價值觀與規範，最後透過組織成員的行爲表現出來。
（一）改變組織的價值觀
基於知識共享的組織文化的建設，首先要求改變組織的價值觀。在組織中，由於外在環境的變化，組織的基本假設要發生變化。而這種變化主要是由於隨着知識作用的不斷增強發生的。在新知識應用的同時，如果實現知識共享，這樣則會使組織成員的認識能力發生很大的變化，從而提升組織的能力。這樣會導致組織文化的核心層次——基本假設發生變化。基本假設的變化，對於組織文化的直接反應就是組織的價值觀和規範的變化。在組織文化的體系中以鼓勵知識創造、學習爲組織的價值觀和規範；但是反映到個人層面上，應儘量使個人分享其擁有的知識，使個人的知識轉化爲組織知識，這樣才能發揮知識的力量，否則如果知識只是存在於某個個體上，那麼知識的功效是最低的。因此，要使組織的個體拋棄“個人知識=力量”的傳統思維，而把它變成“組織知識=力量”，這樣有助於在組織中建立一種合作共享、學習和創造的文化氛圍。ァ 。ǘ）改變個體的行爲
由於知識帶來了組織價值觀的改變，這樣隨之而來的就是個體行爲的變化。組織文化的作用就是透過組織的價值觀和規範來調整和改變人們的行爲方式，使組織的個體目標與組織目標相一致，這種行爲的改變如果沒有文化的引導也許需要一個較長的時間，但是這種緩慢的方式在今天激烈競爭的市場環境下是行不通的，因爲速度是獲得競爭優勢的一個關鍵因素。因此，組織成員行爲的改變不能用傳統的漸進式方式進行，只有透過組織中的規範以及價值觀的改變，同時需要領導者身體力行起到的模範帶頭作用，才能跟上時代的步伐，否則就會在競爭中落伍。當然這種改變也是一個艱難的過程，最初可能只有透過教育、培訓等方式來進行，隨着知識的增加，個體的認識能力的提高，這種規範和價值觀就會融入到組織成員的行動中去，在其行動中“不知不覺地表現出來”。所以說，員工行爲改變的過程同時也是一種新的知識的積累過程。
（三）適應組織目標和戰略的要求
雖然在知識經濟時代，組織文化的作用日顯突出，但是組織文化不是全部，它離不開組織目標與戰略的要求，在不同的戰略與目標下，組織文化會有所不同。要塑造基於知識共享的組織文化，首先必須將知識管理融入整體戰略之中，當組織將知識管理納入組織戰略考慮的因素時，組織文化就會隨着逐步改變。而不同的知識戰略下所需要的組織文化也就有所不同，當組織着重於明晰知識的流通時，組織文化必須強調有效率的資訊技術運用，當組織着重於默會知識的交流時(個人化策略)，組織文化則必須強調人與人之間的互動；對於組織而言，在不能同時兼顧的同時，可能就必須透過階段性戰略的抉擇，來逐步推行所需要的文化，並在成員間培養有利於整體知識運作的組織文化。但是在知識經濟條件下，組織的目標和戰略對組織文化的發展有一些最基本的要求，這是一切組織必須具備的。
四、基於知識共享的組織文化的塑造
組織要充分發揮知識的`作用，必須建立一個幫助知識流動的環境。因此，在組織內部，組織要將內部網絡發揮最好的效用，必須在組織內的團隊之間、員工之間建立一個互信互助的基於知識共享的組織文化。其中要提高互信的程度，還包括內部網絡的管理以及保持資訊的更新，讓員工可以信賴內部網絡中的資訊。內部網絡與知識管理都需要將以往以個人績效與技能爲主的報償系統轉變成爲分享與合作的工作環境。塑造基於知識共享的組織文化，重點考慮以下幾個方面：
（一）明確的目標
明確的目標(如產品發展或過程創新的目標)對於組織內的員工來說，可以使員工清楚工作中的目標是什麼，這樣有利於分享和學習。員工清楚了組織發展的方向，他們就能夠決定需要什麼資訊，進而能夠創造組織的知識實體。
（二）硬件環境與規範
硬件環境方面，組織必須建立一個幫助知識流動的環境，除了提供實體與虛擬渠道讓組織成員進行交流之外，對於資訊內容的控制往往是組織的兩難：一方面資訊必須保持一定的可信度，培養成員對於資訊內容的信任，有利於進一步的資訊分享，另一方面，對於資訊的過度監控卻可能阻礙新知識的創造。因此，爲了讓組織所建立起來的環境有效發揮功能，就需透過有效地規範建立，讓規範代表組織所希望塑造的行爲模式，與硬件環境相輔相成的運作。規範是組織塑造文化的重要手段，規範可以直接限制與塑造成員的行爲，並且傳達組織所期望的行爲模式；規範包括對於工作內容與職責的劃分、工作流程的設定以及其它行爲上的限定。
（三）績效考覈與激勵機制
績效考覈與激勵機制直接塑造了成員的價值觀。規範可以說是消極的限定，績效考覈與激勵機制的刺激則是積極的推動，透過績效考覈推動“必須”的行爲，透過激勵機制建立刺激組織所“期望”的行爲；績效考覈傳達了組織所希望的成員行爲，成員爲了獲得良好的績效成果，必定會採取修正個人行爲或是培養相關能力的方式；激勵機制與績效考覈是一個問題的兩個方面，公正且完整的績效考覈必須有能夠吸引組織成員的激勵機制配合，如果激勵機制與績效考覈無關，則無法達到期望的結果。
（四）用人政策與教育培訓
用人政策與教育培訓傳達了組織所期望的組織文化；用人政策可以表現出組織所期望的成員的特質，透過招聘的過程來聘得所需要的專業知識以及適合組織文化的人才；透過行爲特質的培訓，組織可以傳達組織的運營宗旨、組織的願景以及組織的競爭戰略，一方面透過培訓來培養所需要的員工特質，塑造組織文化，另一方面則是透過這樣的資訊傳遞，傳遞組織的價值觀，影響個人成員的行爲假設與價值觀。
總之，透過以上這些方面的改進和提高，使組織的成員處於一個願意分享知識、樂於學習和進行知識創新的環境中。
五、結論
組織成員的行爲就是組織文化的反映，而組織文化則給予組織成員無形的行爲標準，組織透過組織文化的塑造，可以給予組織成員無形的影響與約束力。知識共享的一個重要文化屬性是需要達到普遍瞭解以進行正確完整的溝通。在知識創造和共享的過程中，個體進行許多交流行爲。交流經驗越豐富，知識共享效果越好。建設基於知識共享的組織文化對於組織來說具有一定的挑戰性，組織應該首先應該在團隊內形成這樣的文化進而擴展到整個組織，這樣組織文化支援知識共享將會更加成功。
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