在市場競爭中，幾十年來企業已經能夠熟練地運用營銷技能對客戶進行細分，而現在這樣因“人”而異的細分還需要延伸到企業的人力資源戰略中：企業必須將每一名員工都視爲單獨的勞動力來管理，並創新性地設計差異化的人才管理方案，才能贏得這個時代的人才競爭。
最新研究表明，人才管理不再有放之四海皆準的法則。而想要在經濟復甦時期強化競爭力、最大限度提高員工業績，企業就必須瞭解不同員工的不同需求，並做出積極迴應。
誠然，在過去的一段時間裏，標準化在勞動關係中佔據着主導地位，因爲它能幫助企業實現一些重要的目標——如一致性、效率和公平等。尤其是在過去十年間，大公司在完善其耗資巨大的企業系統、實現全球化的過程中，大多數都將標準化人才管理作爲增強員工全球視野、確保整個公司運營一致性的重要手段。
然而，在多元化不斷深化、複雜的知識性工作越來越難於標準化、合格員工短缺以及人才逐漸成爲企業競爭力關鍵的年代，標準化的人力管理方式就顯得落伍了；而且越到最後,它們對公司的危害也越大。
一方面，技術的進步使得爲不同員工量身定製差異化的管理方案成爲可能；另一方面，人們也期望、甚至要求能夠像消費者一樣獲得差異化的工作體驗。而對於將這一切都視爲天經地義的“千禧人”（20世紀70年代末期到21世紀初出生的人）來說，情況尤其如此。在他們看來，企業勞動力形式正處於多元化的極致——不單就年齡、性別和種族而言是如此，而且還包括職業規劃、文化習俗和價值觀。就連高管團隊的組成也受到了類似影響。在如今複雜的商業環境中，泛泛的人才管理標準已經很難令員工滿意了，傳統的粗放型管理方案和勞動合同將被丟進歷史的垃圾箱。
績效最大化
百思買、寶潔、谷歌、TheContainerStore和&Associates等市場巨頭正致力於打造個性化的人才管理方案，將每一名員工視爲單獨的`勞動力來對待，力圖使員工績效最大化。
在這些企業看來，每個人的能力、工作方式、喜好及工作動力都會有所不同，所以，用同一方式來管理所有的員工絕不是上策。在經濟開始復甦的背景下，他們有效提高了員工績效和生產效率，確保了較高的工作積極性和較低的離職率，並且着手招募了不少高效員工（參見連結：《三家因人而異的企業》）。
最重要的是，在四種因人而異的定製化方案指導下，這些企業選擇其中一到多種方案，實現了人力資源管理的組織化、協調化以及有效的組織控制。此外，企業在標準化管理方面所做出的努力依然在發揮作用，並且爲公司實施定製化轉型提供了有力的支援。
可控並且可管
透過對100多家企業的綜合研究，我們確定了四種可行的定製化方案，幫助企業實現有序的差異化人才管理。這四種定製方案以允許靈活性、而不是鼓勵一成不變爲指導原則，正因爲如此，這些方案兼具了可控制性和可管理性。
勞動力細分
正如幾十年來銷售商一直很熟練地將消費者進行分類一樣——把我們分成郊區主婦、注重衣着的青少年、極客等諸如此類——企業也可以按照同樣的思路對員工進行分類。
企業可以參照員工對公司的價值、工作角色或勞動力、年齡或性別等相關資訊來分類。商業情報和分析法的發展提高了公司劃分勞動力的能力：如今，企業可以創造性地根據員工的學習方式、價值觀、性格、健康狀況、移動性、行爲方式甚至是人脈或交流方式等不同因來區分員工。