企業治理結構就是一個國家或地區的政治經濟體系中的企業制度安排，下面是小編蒐集整理的一篇探究中外企業管理文化差異的論文範文，歡迎閱讀檢視。
摘要：一個企業的文化和管理的結合形成企業管理文化，中國與外國文化底蘊的差異，造就差異化的企業管理理念與經營方式。國內企業文化側重人本管理，國外企業文化側重科學管理，人本管理和科學管理的差異，造成中外企業管理文化的差別主要體現在決策模式、管理方式、治理結構等。中外企業管理文化各有所長，國內企業須取長補短，主動借鑑國外科學先進的企業管理文化與中華民族傳統優秀文化相結合。
關鍵詞：中外企業;管理;文化;差異
文化對一個企業的影響和滲透就會形成企業文化，將企業文化結合管理形成企業管理文化。確切講，企業的經營者與管理者在企業的經營與管理中，有意識的培育適合自己企業所需的經營模式與管理理念，從而形成企業管理文化。
管理和文化自古有之，隨着文明進程的加速，形成科學化體系化，誕生了今日的企業管理文化，而企業管理文化因傳統、國情與時代的差異化，造就了不同的文化價值體系與社會信仰理念。中外企業管理文化的發展有其各自的歷史因緣，文化傳統差異造就中外企業經營模式與管理理念的差異化。從性質屬性劃分，國內企業文化側重人本管理，國外企業文化側重科學管理。從心理特點區分，人本管理注重以人爲本，輕視器物，強調道德的價值作用，注重集體意識和統一性，傳承儒家“天人合一”的思想。科學管理注重器物，輕視人文，強調功利主義，注重人權與個人主義，輕視人與自然的統一。因此中外企業管理文化的差主要體現在一下幾個方面：
一、決策模式的差異
從管理科學的角度看，決策無疑在整個管理過程中起到很重要的作用，甚至決定着管理的成敗。在商品經濟時代下，企業的決策關乎企業的生死存亡，因此管理者要重視管理過程中的決策。現代國外企業是西方資本主義自由主義時代的自由與平等的理念下形成的模式，所以國外企業管理者在決策過程中體現在：(1)授權就是管理，國外企業領導與下屬之間權力感知比較少，下屬認爲領導跟自己是一樣的，信奉沒有調查就沒有發言權。高層管理者在給下屬制定一個明確的目標，考覈以實現成果衡量，只看結果不注重過程。(2)信奉個人主義的決策。國外企業文化強調個人主義，特別是對於有多年實踐管理經驗與管理科學理論的經營者與管理者，在做決策時突出個人主觀意識。
國內企業管理者在決策上跟國外企業正好相反。(1)國內管理者對下屬不善於授權。受傳統封建等級思想影響，國內企業領導與下屬之間權利感知比較大。高層管理者與下屬之間等級分明，權力差異大，下屬對領導者依賴性較強，無指示不越權的思維濃厚。根據有關資料顯示，國外企業高層管理者與基礎員工的薪酬待遇差別與國內企業相比，國外差額較小，國內差額較大。(2)信奉集體主義的計策，受傳統儒家思想“以和爲貴”的影響，國內企業的高層管理者的羣體意識較濃厚，喜歡民主集中制的決策模式。
現代企業管理的進步可以從西方企業管理中明確的分權與授權、權責統一得到體現，亦是企業結構合理化與企業管理高效率的有力保障。國外企業管理利用分權與授權，使大的權力集中，小的權力分散，進而使企業內部各司其職，權責統一，讓決策命令和通知有效傳遞達各部門，有效提高企業管理效率。高層管理者的個人主義決策亦有利處，由於大權集中，權責統一，使管理效率得到有效提升，更有利於考覈管理者的業績。而這種模式的不利之處是注重管理者的才華、專業知識與精力。一旦內部監督不到位，可能轉化爲個人獨裁專制，影響企業管理和發展。
國內企業管理要主動借鑑國外的授權模式，切勿產生權責不統一的現象。也不能照搬照抄國外模式，要發揮集體決策在集思廣益方面的優勢，實現知識與能力的有效互補。隨着我國企業管理與國際的接軌，企業的經營與管理不在是單純追求利潤最大化，更要實現董事會與股東滿意、客戶滿意、內部員工滿意、社會滿意。畢竟決策是一個複雜的過程，個人決策的侷限性與弊端越來越突出，集體決策則越來越能提升決策的科學性、防止個人獨裁專制，有效保障企業的總體利益。
二、管理方式的差異
國外企業管理注重制度，國內的企業管理強調人情。國外企業管理強調在規範、制度與條例的管理上，在管理過程中有其注重遵守規章制度與條例，強調按規矩辦事，追求制度上的效益最大化，進而追求管理的秩序化。這種以制度爲核心的管理方式，突出科學的管理理念與要求。
在國內，受傳統儒家傳統思想的影響，企業管理文化體現很多傳統文化，例如“天人合一”思想，仁義禮智信的道德要求，中庸的思維，以人爲本的精神等。都影響着現代國內企業管理文化。強調家本位的倫理秩序和思想，強調企業的發展不以犧牲家庭和社會的安定穩定爲代價。
國外的企業管理模式則強調以法律規範、合同規範等來輔助企業管理。而國內以傳統中華民族道德規範和傳統管理企業的方式是很有效果的，能夠讓全體員工形成以企業爲家的價值理念，激發下屬的工作積極性，提供工作效率，進而形成全員奉獻的思維。
三、治理結構的差異
所謂企業治理結構，就是一個國家或地區的政治經濟體系中的企業制度安排。這明確了企業治理爲誰服務，企業由誰來掌控，風險與利益在各羣體間如何分擔，企業領導架構如何設定、決策模式如何。不同國家的企業治理結構的創立與發展模式有多種因素使然：國家制度環境、歷史文化發展以及當時技術環境背景等。例如，日本現在形成的法人間互相持股與主銀行制度爲特點的內部治理結構的產生原因一是與日本二戰後政治上實行民主化，解散舊財團，限制私人持股量，提升經營管理者的地位有關;二是與日本民族逃避風險的穩定性投資喜好和注重內部關係的協調與合作的民族心理有關係。
日本之所以形成以法人相互持股和主銀行制度爲特徵的內部治理結構，一方面與日本戰後實行民主化，解散財閥，限制個人持股量，增強經營者地位有關;另一方面也同日本人迴避風險的穩定投資偏好以及注重內部關係協調和合作的國民心理有關。 西方發達國家的企業治理理念和結構一般有兩種類型：一種是以美國和英國爲代表的股東主權與競爭性資本市場的治理結構;另一種是以德國爲代表的銀行導向的`治理結構。在英美國家，企業最大的股東多爲機構或集團的投資者，像基金會、保險公司或慈善性組織等。由於股權具有分散性與流動性的特點，投資者對企業的掌控力是很有限的，企業更多依靠資本市場，兼併接管來掌控企業，主流渠道是透過證券市場的流通。企業法人代表治理模式和結構由董事會與股東大會組成，沒有監事會，一元制企業治理模式。董事會爲企業常設機構，實際掌控企業資產權。股東大會作爲企業的最高權力機構，有絕對的人事任免權與最高決策權。德國企業的股權相對比較集中，集團、銀行是企業最大的股東，治理模式與機構由監事理事會、管理理事會和股東大會組成，股東大會是企業的日常權力機構，施行企業職工參與決策的制度，企業員工在監事會中佔有比較大的比例。
國內國有企業的股權可以說是高度集中，全民所有制股(國有)比重依然很大，治理模式與結構上採用特殊的二元治理模式與結構。企業大都建立董事會、股東大會與監事會。董事會承擔重大事項的決策，監事會承擔對公司經營管理的監督，股東大會是企業的最高權力機構。治理模式與結構是一種典型的金字塔型，企業法人代表即董事長處於最頂端。
國內企業治理模式與結構的發展不是意味着一定要在兩種國外治理模式中選出一種作爲己用，而是要去建立一種既符合中華傳統文化相契合，有能真有對企業管理起到行之有效的體系。
綜上所述，雖然中外企業管理文化存在差異化，各有所長亦各有所短，但作爲企業的最重要目標是實現企業經濟利益最大化是想通的，有了共通點，就能找到契合點。國內企業須取長補短，主動借鑑國外科學先進的企業管理文化與中華民族傳統優秀文化相結合，提升企業在改革過程中的企業管理文化建設，使企業管理文化進一步提升內部的競爭力、創造力與凝聚力，調動一切積極力量，爲民族企業的發展與振興服務。伴隨着入世以來中國經濟的高速增長，加上經濟全球化的進一步深化，中國的發展更加緊密的與世界聯繫在一起了，中國與外國的企業間聯繫必然更加頻繁，彼此間互相依賴、互相滲透，中西方企業管理文化的融合與交匯成爲不可阻擋的趨勢。中國企業要抓緊利用這個一趨勢，加快產業轉型和結構調整，大踏步的追趕世界先進水平，消除管理文化的差異造成的損失，使自己立於不敗之地。(作者單位：福建創意嘉和軟件有限公司)
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