摘要：面對日益激烈的國際和國內的競爭壓力，如何實現企業的持續發展，成爲企業管理人員必須面對的問題。實施人才強企，是實現企業持續發展的重要戰略內容。本文對當前形勢下石油企業人才強企戰略的實施進行了分析和探討。
關鍵詞：石油企業；企業可持續發展；人才強企
一、人才強企戰略是石油企業可持續發展的重要內容
科技的進步和人們對生存環境的日益重視，使人們對經濟的發展從單純的強調發展速度轉變爲對可持續發展觀的認同。經濟的發展要考慮到當前和未來的需要，而不是以犧牲未來的利益來換取短期的發展。企業作爲社會經濟的重要單元也必須順應這一趨勢，在創造經濟效益的同時必須考慮到與企業發展密切相關的利益相關者的要求，履行企業的社會責任。
人力資本理論認爲，在經濟發展中人才質量的貢獻更加明顯。擁有高素質的人才的企業，往往能夠在殘酷的競爭中佔據先機，獲得優勢。人才的競爭已經成爲企業間競爭的核心。石油產業具有資源約束性、風險性、國際性、規模經濟性、範圍經濟性及戰略性的技術經濟特點。石油企業的發展需要高資金、高技術和高人力資源投入。面對石油資源的有限性，協調資源開發與環境保護；不斷改進和應用高科技手段；協調石油企業的資金和人力資源的投入，才能使石油企業既保持發展的速度又擁有良好的發展前景。石油企業必須加強實施人才強企戰略，不斷地培養和發掘適用於石油企業的特色人才，爲企業的可持續發展注入活力。
二、影響石油企業可持續發展的人力資源障礙
當前我國石油企業人力資源整體狀況仍然存在一些問題和不足，主要表現爲，員工隊伍整體素質不高，結構不盡合理；管理體制機制不健全；人才流失現象嚴重等。這些問題很大程度上制約着公司人才強企戰略的實施和企業可持續發展目標的實現。
1、員工隊伍整體素質不高，結構不盡合理。雖然大多數石油企業人員數量較爲充足，但員工整體素質不高，結構也不盡合理，適用和勝任的骨幹型員工數量不足。管理人員隊伍中，一般性管理人員數量過多，掌握現代管理知識，具備一專多能的複合型經營管理人才缺乏。專業技術人員隊伍中，基層經驗豐富，學術水平較高的資深專家、學術帶頭人較少；現場經驗豐富的專業技術人才匱乏。操作人員隊伍中，初級工和無技能等級人員比例高，操作人員隊伍整體技能水平仍然有待於提高。
2、管理體制機制不利於人力資源的有效開發。石油企業在管理體制上存在局部管理層次過多，執行機制複雜等問題，體制上的人力資源浪費情況較爲突出。管理職能及生產單位劃分過細，機構編制管理不科學，職能業務規模和編制規模存在矛盾；體制架構受脫離於生產經營需求之外的人爲因素影響較重；骨幹員工的能動性發揮不充分，管理機制執行效率不高。
3、人力資源開發管理體系不健全。企業長期在計劃經濟體制下執行，管理體制和經營體制還不能完全能適應市場經濟的要求，人員結構未得到合理調整，人才的培養、使用、開發、管理等制度不健全，缺乏明確、系統的規劃和長期有效的人力資源管理配套體系，人才合理流動機制受到制約，渠道不暢，導致一些重要專業人員在崗的滿意度還不夠高；內部分配機制不盡科學、完善，薪酬激勵不到位，特別是對關鍵崗位人才缺乏長效的薪酬激勵機制。
4、企業環境和企業文化中的親和力仍然缺乏。石油企業作爲資源採掘性行業，在地理位置偏僻，長期從事野外作業，工作條件和工作環境比較艱苦，人才的精神生活和文化生活比較單調，而且基層企業往往受到各種限制，難以滿足員工的精神文化需求，沒有形成員工普遍認同的價值觀和行爲規範，人才對企業的認同感、歸屬感不強。
5、人才流失狀況加劇，人才隊伍不穩定狀況趨於明顯。表現爲：高學歷層次、石油主體和重要緊缺專業人員流失多；關鍵技術崗位人員流失多；年富力強的工作人員流失多。
三、實施人才強企戰略，推動石油企業可持續發展
（一）以石油企業可持續發展爲核心制定人才強企戰略
人才強企戰略是企業可持續發展戰略的重要內容，人才強企戰略要以企業各階段的發展戰略和長期可持續發展戰略相協調。一是要更新觀念，保持人才理念的先進性。先進的人才理念是企業人力資源優化的前提。石油企業實施人才強企戰略，必須要堅持以先進的人才理念爲指導，立足於自身改革與發展的實踐，積極探索更爲科學的企業人力資源思想和管理理論，不斷實現理論創新和管理創新，樹立人才是企業首要資源的觀念。二是要處理好人員總量增長和人才整體素質提高的關係，大力加強人力資源開發力度。保持人才隊伍的適當規模和合理結構。三是要透過制度創新，積極探索人才開發的新思路、新方法，建立健全人才引進、培養、使用、評價、考覈、激勵及人才儲備體系。四是要透過石油企業核心人才隊伍的建設，提高石油企業人才隊伍的整體素質。依據石油業生產的特點，加強核心人才的培養和隊伍建設，制定高、中、低多層次的人才隊伍建設規劃。以培養造就高層次人才，帶動人才隊伍的全面發展，爲石油企業的可持續發展提供人才保障。
（二）強化石油企業人力資源開發
人力資源管理和開發使人才強企戰略實施的具體操作，要改變傳統的管理觀念和方式，從人力資源工作的各個環節入手，全面提高人力資源管理和開發的效果。
1、從招聘入手，選用適當的人才
人員招聘是企業選拔人才的重要渠道，企業要依據自身的特點，合理安排招聘計劃，選擇適用的人才。在招聘過程中，學歷是多數企業的首核條件。擁有較高學歷的人員一般具有較強的專業知識和理論水平，但是，高學歷人員的高流動性和不便管理也成爲多數企業頭痛的問題。企業對人才的需求包含着不同的層次需要。根據企業的發展階段和業務特點，合理的設計企業發展的人員學歷結構，不能單純強調學歷。“用人擇之長”，在考慮學歷結構的同時，注重發現應聘人員的特點和長處。做到選人之長，用人之長。做好人員招聘工作，在人員招聘的同時，要使應聘人員充分的瞭解企業的發展前景，行業特點，文化內涵。同時要尊重客觀事實，對企業發展的誇大性宣傳和對應聘人員的盲目許諾往往會爲人才的流失埋下隱患。
2、建立和完善企業內部人才市場，優化人才配置
以內部人才市場爲依託，實行企業範圍內公開招競聘，形成人才勞動力市場化配置新機制，使人力資源配置更公開、公正、透明，更具激勵性和挑戰性。透過公開招競聘機制的建立和優化，實現人力資源的市場化配置和合理有序流動。在人員配置上合理制定企業各業務單位各年度員工總量計劃，並以此爲依據，實行人力資源的合理配置。堅持嚴格總量控制，對缺員單位補員，實施人員富餘單位向缺員單位的集體勞務輸出、人員劃撥或集中選聘，實行分企業內部現有人力資源挖潛。
3、企業培訓與員工自我成才相結合選聘的人才要與企業的實際工作完美結合，才能夠充分的發揮人才的潛力，爲企業帶來實際的利益。同時，企業培訓也是企業內部人才發現和培養的重要途徑。企業要根據人才的特點制定合理的職業生涯規劃並根據人才發展的不同階段進行觀念和業務培訓。人才培訓的形式多種多樣，專業理論培訓、專業技能培訓、輪崗培訓等是比較正式的培訓方式。企業要依據自身體特點發現和使用諸如談話、幫帶等非正式的培訓方式。正式的和非正式的培訓相結合，不拘泥某種固定的方式，使員工在工作和生活中潛移默化，提高培訓的'實際效果。
企業要鼓勵員工的學習意識，鼓勵員工透過業餘時間的自學和社會培訓，不管的提高自身的知識水平和知識結構。一些企業往往擔心員工一旦獲得了較高學歷和技能，就會“跳槽”，因而限制員工自學和參與社會培訓。這種做法非但不能減少人才的流失，還常常會加大人員的流動性。企業要對員工的自我成才加以引導，鼓勵員工透過自學加強業務水平，開放的態度能夠不斷地吸引人才的加入。同樣，開放的態度也是留住人才的重要因素。
4、實施動態考覈和薪酬管理
傳統的人員考覈方法，強調對考勤、利潤及計劃完成情況進行考評管理和獎勵。在這種考覈的方式下常存在：績效考覈指標設定的不合理；過分重視量化指標的設定；員工爲完成任務的短期行爲；考覈階段的員工關係不睦等諸多問題。這種考覈既不利於人才的培養和監督，更不利於企業的長期規劃的實現。
動態考覈將對員工的短期目標和長期目標相結合，在保證長期總體目標的前提下，根據當時的具體情況對員工的業績和任務完成情況進行考覈與評估。同時動態考覈強調考覈的隨機性和不確定性，能夠比較有效地杜絕應付考覈的突擊行爲。在實施考覈的過程中，要避免“爲考覈而考覈”的誤區，考覈不是目的，透過考覈發現問題，解決問題纔是考覈任務。把考覈作爲一種監督機制，注重考覈的公正性，合理性，將考覈的普遍性和隨機性有效結合才能透過考覈促進員工業務水平的提高，透過考覈培養人才，鍛鍊人才。
企業薪酬制度要注重效率與公平的結合。堅持按勞分配爲基礎，參考市場和同行企業的薪酬水平，根據企業自身的特點和人才的貢獻，鼓勵創新，鼓勵競爭，合理拉開收入差距。對核心的技術人才，關鍵的管理人才和對企業有特殊貢獻的人才，要充分從薪酬上肯定其爲企業的貢獻。同時，要明確區分薪金和獎勵的不同，薪金以崗位爲基礎，體現崗位的價值。獎金要以貢獻大小爲依據，“獎要獎在明處”，獎勵要公開公正，要健全對人才獎勵的監督機制，才能充分體現出薪酬制度的示範效應和激勵效應。
5、以企業文化增強凝聚力，構建和諧的工作氛圍
要實現企業的持續發展，保持和擴大人才隊伍是關鍵。依靠單純的物質獎勵不能完全的實現這一目標。在越來越重視工作和生活質量的今天，人們在重視物質的同時，對工作的環境和工作的氣氛同樣有着更高的要求。作爲企業精神力量的企業文化，擔負着重要的任務。
企業要以前進，向上、進取的企業文化，以良好的團隊精神和合作精神，不斷地爲員工提供舒心地工作氛圍。以人文關懷和情感認知，形成爲廣大員工認同的企業哲學和企業價值觀，以先進的精神文化充實員工的精神世界，提高企業的凝聚力和向心力。
參考文獻：
[1]林枚,祁建民.天津高技術產業人才開發效果評價與對策研究[J].天津商業大學學報,2011(1).