組織平衡論概述
現代治理理論之父切斯特·巴納德（Chester ard）指出：“所謂組織，是有意識調整的兩個或更多人的行爲所組成的系統，組織系統具有相互聯繫、相互調整的動態性。”從巴氏對組織的定義中可以看出，這裏的組織首先是由人的行爲構成的系統，組織的實體是人的行爲。其次，組織是一個得到調整的人的行爲系統；再次，組織是一個整體，它是協作系統的核心。
組織要成爲一個整體，必須具備三個充分和必要的要素，即共同目的、協作願看和資訊交流。組織一旦建立起來，組織的生存和發展，即組織的存續就成爲組織的終極目的，組織平衡論就是關於組織存續的理論，它是現代治理理論的核心。組織平衡論是指，組織向個人提供和分配的誘因超過或即是個人的貢獻時，組織就保持平衡，才能生存和發展。巴納德的這一思想用公式簡略地表述就是：貢獻≤誘因→組織存續和發展。
組織的平衡包括兩方面，即組織的對內平衡和對外平衡。組織的對內平衡是指有效地分配誘因，確保給每個成員的誘因與貢獻平衡，從而保持成員協作積極性的激勵過程。組織的對外平衡是指組織作爲一個整體不斷適應外部環境變化的過程。透過這一過程，保持組織的效率，實現組織的目的。組織的對外平衡如能保持，組織的效率就高，組織成員的貢獻就大，即誘因來源增加，從而有助於企業的內部平衡。另一方面，誘因與貢獻保持平衡，組織成員協作積極性就高，結果將有助於企業目的的實現，有助於組織效率的進步，有助於保持組織的對外平衡。二者的關係如圖1所示。
企業可持續發展的條件分析
根據巴納德的組織平衡論，可以將企業看成一個組織，企業存續和發展的條件是實現企業的平衡，即同時實現組織的對內平衡和對外平衡。
企業對內平衡的重點是有效地分配誘因，因此，企業在向組織成員分配誘因時，要講求經濟效益。企業的對內平衡是企業可持續發展的必要條件之一。要實現企業的對內平衡可以從以下幾個方面進手：首先，向組織成員同時提供經濟誘因和非經濟誘因，在組織治理中更注重應用非經濟誘因；其次，當客觀誘因供給不足時，採用刺激方法與說服方法來增加誘因來源，確保誘因和貢獻平衡；最後，爲了保持企業的對內平衡，必須採用差別誘因原則，經濟的向各個成員分配誘因。
企業對外平衡的關鍵是進步企業的效率，爲此，企業必須具有三種調整性能：把組織內部的各種因素同一成複雜組織的整體調整性能；爲創造和生產效用，以組織爲核心把協作系統的各個部分——生產系統、人的系統、社會系統等同一爲有機的整體調整性能；適應環境變化，在各種因素之間探求戰略要素並進行決策的調整性能。這些性能正是組織平衡理論中既要調動組織成員的積極性，又要使組織適應環境，謀求發展的核心思想的體現。企業要保持對外平衡，就必須樹立權變觀念，隨時根據外界環境的變化，不斷調整自己的方針、政策和目標，以適應外界環境的變化，促進企業的對外平衡。
企業的對內平衡和對外平衡固然是兩個不同的過程，但它們又是相互依存、互相促進的，企業要生存與發展，既要保持對內平衡，又要保持對外平衡，二者缺一不可。
制約國企實現可持續發展的突出題目
改革開放20多年來，國有企業在長足進步的同時，可持續發展工作也得到不斷加強。但企業在實施可持續發展戰略過程中，仍存在不少題目和障礙，嚴重製約國有企業的可持續發展：體制題目。沒有真正建立起現代企業制度，按《公司法》實行法人治理結構。體制的不到位很難使員工與企業形成命運共同體。在這種情況下，組織內協作意願不足，組織提供不了足夠的誘因、共同目的，使組織士氣渙散，效率低下。戰略題目。沒有全面規劃和實施科學發展戰略，不少企業沒有制定發展戰略，已制定的發展戰略也缺乏嚴謹的調查研究，缺乏遠見的戰略方向，不是針對外部環境與內部條件而制定。制定、實施科學的發展戰略，既是企業生存發展確當務之急，又是企業實施可持續發展的長遠之計。人才題目。沒有建立完備的人才激勵機制。國企是人才比較密集的場所，但民營企業和外資企業對人才的優惠待遇，讓大量的人才從國企流失。國企的賞罰制度、激勵手段提供不了足夠的誘因，個人的動機得不到滿足，人才就停止貢獻氣力進而退出企業。創新題目。創新是企業可持續發展的動力。國企由於技術人才的流失，加上科技投進不到位，創新機制不完善，造成原始創新、集成創新和引進消化再創新的能力不強。核心能力題目。沒有確定和形成核心競爭力。企業核心競爭力是企業尋求競爭上風的基礎，企業在可持續發展過程中往往受到經營領域有限性的制約。因此，爲了保證企業的不斷髮展，必然要不斷尋求新的主導業務領域以避免原有的主導業務衰落。