可能從人力資源誕生之初，對人力資源價值的爭論就沒有停息過，質疑的原因無非是人力資源不直接創造效益，而且還不停地變着法去花錢，增加成本，人力資源不僅沒有變成“資源”，還變成了“成本”。下面是本站小編爲大家帶來的人力資源如何爲企業創造價值的知識，歡迎閱讀。
一、明確企業的人力資源需求
當然作爲人力資源從業者，我們也從未停止過對人力資源價值的探索，尷尬的是我們一方面學習國際上關於人力資源的前沿理論，談論人才、領導力、變革、轉型等“高大上”名詞、工具，自信人力資源的高度決定了企業的高度;另一方面卻深陷在繁瑣的事務及老闆與業務人員的質疑中，無所適從。
其實出現這種狀況並不是因爲老闆見識短淺，看不到人力資源的作用，只是由於大環境的影響而使企業人力資源的功能沒有得到充分發揮，這個環境或是企業的經營環境，或是企業人員的素質，或是人力資源人員自身的問題，下面我就人力資源如何爲企業創造價值談談這些年的思考。
如果將企業看作一個有機體，與亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Maslow)1943年在《人類激勵理論》一書提出的“人的需求層次理論”相似，企業對人力資源的需求也是分層次的，這也就是我要說的 “企業人力資源需求層次”理論：人力資源是企業發展必需的，但不同發展階段與規模的企業對人力資源工作需求是不同的，企業對人力資源的需求是由基礎人力資源到進階人力資源層層遞進的，我認爲人力資源需求層次從基礎到進階可以分爲三層，分別是：職能型人力資源、經營型人力資源、變革性人力資源，其中每個層次又可以分爲前期、中期、後期三個階段。
同時基於人力資源需求的三個層次，可以提出以下五條假設：
1.三種需求同時存在，但不同階段、不同規模的企業需求層次不同;同一層次不同階段的企業對人力資源需求的側重點也不盡相同。
2.各需求層次間不是割裂的，企業對人力資源的需求是從低到高漸進的。
3.一般來說，需求逐級上升，低層需求滿足後，高一層需求才會凸顯。
4.某一層次的需要相對滿足後，就會向高一層次發展，更高一層次的人力資源工作就會成爲需求的重點。
5.上一層級需求是建立在下一層級需求之上層層疊加的，沒有低層次人力資源的積累，直接實施高層次人力資源只能是“空中樓閣”。
下面分別對三個層次人力資源作簡要介紹：
第一層，職能性人力資源：保障企業日常工作正常執行
職能型人力資源，也可稱作事務性人力資源，類似於“馬斯洛需求層次理論”的安全需求，一般常見與初創、成長企業或小中型企業，這一階段企業人力資源工作的需求在於保障企業安全及正常運轉，人力資源工作由六大模組構成，以招聘工作爲主，主要側重於保障公司用人需求、工資的正常覈算與發放、勞動合同簽訂、入離職手續及社保辦理、基礎的培訓、計劃管理或績效管理等人力資源基礎工作。
第二層，經營型人力資源：站在經營者的角度考慮人力資源
經營型人力資源，是在企業已經滿足了職能型人力資源的需求後，尋求更多的價值創造時的人力資源，類似於“馬斯洛需求層次理論”中解決溫飽(生理與安全需要)奔小康(社會需要與尊重需要)的階段，一般常見於成長、成熟企業或中大型企業，這一階段的人力資源工作是在職能人力資源的基礎上從經營者的角度上進一步的深化人力資源工作。主要側重於爲企業經營管理提供有效工具;爲企業經營決策提供依據;提升企業生產/工作效率。具體的工作如：人力資源數據分析體系建立、人才梯隊建設、領導力開發、企業文化塑造等工作。
第三層，變革型人力資源：透過破、廢、立，推動企業轉型變革
變革型的人力資源是人力資源的進階形式，類似於“馬斯洛需求層次理論”中的“自我實現”需要，多見於成熟期後期或衰退期的企業，因企業自身求變創新或發展不能適應市場變化，激發了企業對人力資源變革推動力的需求，這一階段的人力資源的工作重點是透過“破、廢、立”重塑企業規則，如：直接參與企業戰略決策，根據企業戰略調整方向進行組織架構調整，實施重大人事調整;推動企業業務戰略的轉型;重塑企業文化等工作。在這個過程中人力資源不僅要引導並推動企業變革轉型的實施，還要保證變革過程企業的平穩過渡。
俗話說“適合的纔是最好的”，真正有效的人力資源應當是“因企制宜”的，實施什麼樣的人力資源是要與企業發展階段相匹配的，人力資源的水平絕不是體現在概念是否時髦、工具是否先進上，而是體現在人力資源能否能真正爲企業解決當前問題，創造價值上。
因此，人力資源要想創造價值，必須要了解企業實際，貼近企業需求。
二、知道人力資源在哪些地方創造價值
在知道企業處於哪個階段的人力資源後，我們還必須瞭解一般情況下，人力資源可以在哪些地方創造價值。
經過多年的思考和研究，我認爲人力資源可以在以下三個方面創造價值：人才、管理、文化。
1.人才
毋庸置疑，人力資源首要的責任就是人才，人才管理最近非常流行，也正反映了人才的重要性，一般來說人才工作主要包含兩個方面：一是人才的選拔;一是人才的培養。
人才的選拔又分爲外部招聘和內部選拔兩種。
如何選用合適的招聘渠道，用更少的成本爲企業及時招聘到優秀人才;如何爲內部人才搭建晉升通道，透過競聘、晉升等機制爲企業選拔內部人才，是人力資源需要考慮的。
人才的培養又可以分爲企業培訓工作與人才梯隊建設工作。
人才培訓工作是普適化的企業人才素質能力提升工作;人才梯隊建設則是重點的針對性的培養工作，這又包括後備人才培養以及領導力開發等，這些都是人力資源要去做的。
人才是人力資源工作的重頭戲，也是人力資源所有價值創造的起點。
2、管理
俗話說，向管理要效益，管理當然是一個可以創造價值的地方的，有人會說人力資源不過是一個地位尷尬的部門，有那麼多的中高層在管理企業，怎麼可能讓人力資源負責企業的管理呢。這裏說的兩個管理含義是不同的，人力資源部做的管理是管理機制的建立健全優化，而中高層的管理則是在人力資源搭建的機制下執行，所以人力資源在某種程度上可以說是企業管理體系的設計師。
從我自身的經歷過的企業來講，無論所在的公司有無專門的企管部或管理部，企業制度體系流程的搭建都少不了人力資源的身影，而且基本都是由人力資源在主導這些工作，爲什麼?
我的理解是，企業的管理無非是人和事兩個方面，凡是涉及人的都與人力資源有關;而凡事涉及事的，又都和績效薪酬相關;因此，企業所有管理方面的事情都能和人力資源產生關係，自然而然地企業管理體系、流程的完善，企業管理效率的提升的推動落實工作都落到人力資源的肩上了。
因此，企業管理體系的搭建、管理效率的提升就是人力資源能創造的第二項價值。
3、文化
文化在不同企業歸口可能不一致，有些是放在行政部，有些放在品牌部，還有些公司設有專門的部門負責企業文化，但我認爲人力資源部門才真正應該擔負起企業文化的建設工作，爲什麼這麼說?
首先，我理解的文化，不應該只是做個好看的LOGO，牆上貼幾句標語，會前喊幾句口號，舉辦幾次活動這些表面的東西，真正的文化應該是流淌在企業血液裏，體現在員工行爲和企業政策裏的內化的.精神。
人力資源部正是制訂政策指導員工行爲的部門，企業的文化往往體現在企業有什麼政策，怎麼對待員工上，我們不能一邊喊着家的文化，一邊毫不留情的辭退員工。
簡言之，文化可以理出這樣一個邏輯，企業文化的核心是應該內化在企業的與人相關的各項政策裏的，而這些與人相關政策又大都由人力資源負責制訂，所以我認爲企業文化是人力資源可以創造價值的第三大領域。
三、將價值顯性化
我們從企業實際出發，推行了適合企業需求的人力資源，也從人才、管理、文化三個方面開展工作，如果還得不到認可呢，怎麼辦?
我認爲第三步工作也很重要，就是在創造價值的同時，還要將價值顯性化。
那怎麼將人力資源價值顯性化呢，怎樣讓老闆看到人力資源做的事情呢?爲了這個問題我也曾苦苦思索，我相信大多數HR也都有過類似的困惑。
迴歸到本源看問題，其實好壞和沒有價值都是對比出來的，人力資源也要對比才能體現出價值來，那怎麼對比呢?我的方法是透過建立人力資源分析體系，將現在的情況與過去對比，將企業的情況與同行比，證明人力資源的進步和先進。爲此我花費了很大精力研究人力資源報表與人力資源儀表盤，研究指標之間的邏輯關係，研究人力資源怎麼與企業經營聯繫，研究如何簡明有效地反映核心指標。
根據我的經驗可大致將人力資源指標分成兩類：相對顯性指標與相對隱性指標。
相對顯性的指標比較好理解，能直觀反映人力資源工作的，如：招聘人數、招聘達成率、培訓場次、培訓人次、績效覆蓋率、月薪總額變化、平均薪酬變化等，把這些數據一列，與過去對比，比過去做的又多又好，那在職能型人力資源企業中基本不成問題了。
如果企業對人力資源還有更高要求，如果上升的經營型人力資源，那就需要相對隱性的指標了，在我實際操作中有兩個指標是比較有效的：1)人工效能，指企業人均創造的利潤/銷售額;2)百元人工，指每100元銷售額中人工成本佔多大比例;簡單點說就是“開源節流”。
如果到了變革型人力資源怎麼辦呢?也提供一個指標：員工敬業度，最近的研究都在表明員工敬業度的高低與員工產出有強相關關係，所以也算追了一回時髦。
將這些指標，加入一些人力資源報表或儀表盤的設計技巧，簡明、扼要、美觀的地將這些指標的數據、變化、趨勢呈現出來，持之一恆地呈現給老闆，使之形成一種習慣，透過一段時間的努力，我想必有收穫。
寫了那麼多，人力資源如何創造價值，我的經驗總結起來只有“三個知道”與“兩個原則”：
三個知道：
1.知道企業需要什麼樣的人力資源;
2.知道人力資源在哪些地方創造價值;
3.知道怎樣把價值顯性化;
兩個原則：
1.做對的事;
2.堅持下去。