“全民創業，萬衆創新”更是國人當下第一話題。而創業公司的HR如何創造價值，是兩個焦點話題的交集。在我過去十幾年的諮詢經驗中，和很多創業公司合作過，我身邊也有很多朋友在創業，最近一次i背調的微課上，我結合之前的所學、所見和所想，拋磚引玉，做了以下分享。
一、HR的價值定位
不管是在創業公司還是成熟企業HR價值至少會有三個層面：一是有效處理事務性工作;二是建立起制度和流程體系;三是在組織能力上能有所提升。
從HR的模組來看，粗略可以分成：(1)基礎性的，如核心人事包括入離調轉，加上薪酬，招聘;(2)人才的管理，比如基於績效和能力的考評、人才的選用育留等;(3)組織發展我們說的Organization Development更多是在組織層面，比如從組織架構的設計、組織能力的提升去促進業務的發展。
招聘一定是一家創業公司或者是快速發展企業的核心工作。我唯一想強調的一點是招聘工作一定要和人才規劃、人員的預算結合在一起，這樣招聘的價值才能夠體現。很多包括今天很成功的企業，相信他們一定也在快速擴招的過程中面臨快速招人和消化人才的挑戰。所以我們如果能夠在創業公司一開始就做一些人才規劃和人員預算的思考，一定可以把招聘的價值做更大提升。我們說的第二和第三點人才和組織的建設是要相機而動的。
從認知角度來看，前面說過HR的價值不是我們說有價值，不是自嗨就可以的，是要我們的客戶、我們的用戶認可纔是真正的有價值。我們的客戶、用戶是誰呢?至少有兩個視角：一個是老闆視角，包括一部分業務的大老闆;還有一個是員工視角。我們HR的價值創造是以老闆的視角爲主呢?還是以員工的視角爲主?爲什麼這是一個選擇題?我們仔細想會發現，老闆視角和員工視角很多時候是不一樣的。老闆的視角或者說爲老闆服務是一個To B的視角，員工視角是一個ToC的視角。大家都知道，任何一家企業都很難同時在To B和To C上去做好這樣的工作，但是這兩者又都不可偏廢，尤其是在互聯網企業或者創業公司，員工的體驗認知也是非常重要的，那這裏就給我們提出了一個課題：我們如何在員工視角和老闆視角中作出一個平衡。
二、在創業公司的HR有哪些新挑戰
1.發展速度快
發展速度快在創業公司中會帶來一些不同的挑戰。第一，如果一個公司發展速度特別快，尤其是業務，迭代可能是以月爲單位的，但是一個人的培養是以年爲單位的，這本身就是一個矛盾;第二，快速發展帶來對工作的要求，很多HR我們都開玩笑說是處女座的，對工作交付的質量要求會特別高，這個時候你會面臨快速交付和質量之間的權衡;第三，發展快變化也快，尤其是我們在建立體系的時候，甚至是一些比較大的體系，比如組織架構也會快速地發生變化。所以發展速度快是創業公司的一個特點，也給HR的價值帶來一些挑戰。
建議：
一是心態要調整，尤其是從一個非常大規模、非常有條不紊的傳統公司轉型到創業公司做HR的時候，心態是一定要調整的，最好是歸零或者是回到打碎之前的定位，因爲你在之前的公司職責邊界是確定的，你的流程是確定的，你的同事和你溝通的話語是確定、一致的，但在創業公司所有的東西都是不一樣的，所以心態要調整。
二是要做好準備。不要以爲在一家創業公司中，如果自己在一家10,000+的公司做過，就什麼都見過，所有的體系模組都很熟就不需要思考了，其實不是的。在一家創業公司中，你所有的之前那套東西，都會在不同的場景下帶來不同的挑戰，甚至是一些簡單的工作也會變得更復雜，所以我們一定要做好準備，不能“吃老本”。
三是產出要保留彈性。這個時候我們往往是要做一些平衡，如果是從諮詢公司出來的，可能會要求交付時是特別完美的，但更重要的、優先級更高的一定是首先要有交付，哪怕是我們現在有一個框架，然後去快速迭代，保留彈性。因爲業務本身會不斷調整，HR更需要去不斷調整，如果你不能做到這樣的彈性的話，你會步步落後於業務的需求。沒有完美的方案，關鍵是走出第一步，是開始“做”(Just do it!)。
2.人員結構多元
創業公司第二個特點是人員結構非常多元，人員結構變化非常快。我們看一些500強的公司，會發現這個公司中人才的結構是類似金字塔形的，人員的構成很多是10年以上或者是20年工齡的員工，非常穩定，他們的背景，他們說話的語言其實已經高度統一了。但是在一家創業公司中，一年時間可能人員數量就會翻倍，這帶來的挑戰是公司原有的文化會快速稀釋，人員的背景和來源會非常不同，反過來就要求HR有很強的溝通意識和溝通的能力。
其次，因爲創業公司人員結構非常多元、變化非常快，這裏就有一個問題：創業公司的HR要不要做組織文化的工作?什麼時候做組織文化的工作?有一個簡單的判斷標準分享給大家：當你的創始人，當你的管理層無法透過直接面對面的形式傳遞資訊，管理整個公司的時候，我們就需要開始把組織文化的建設提上議事日程。那麼組織文化建設的目標是什麼呢?有很多目的，最核心的是要保證組織業務戰略的落地。
3.缺乏體系
除了一些剛剛成立之初就有大量投入的精英化團隊的公司，大部分創業公司在一開始都是缺乏體系的，尤其是在人和財這兩方面。這樣就往往會形成一個看法(個人認爲是比較狹隘的)：創業公司找HR就是做制度、流程、體系的。這句話沒錯，但是所有的制度流程一定是爲了業務服務的，我們不是爲了建制度流程而去建制度流程的，所以一定要讓業務在流程上通暢地跑，更快地跑，這纔是我們做制度流程的一個最根本的目的。
那麼什麼樣的體系叫做體系呢?比如我們剛纔說有幾個板塊：崗位、薪酬、績效、人才發展、組織建設，是不是一開始都要去建，都有了才叫體系?每個體系要建立完整到怎樣的程度?我們是以什麼爲標杆?以500強企業爲標杆還是以一個理論化的體系作爲標杆?個人覺得這個其實是一個僞命題，我們最終還是實用至上，以結果爲導向。我們在制度流程和靈活性之間還是需要找一個平衡點。制度流程的建立一定可以給我們現有的業務帶來更多的幫助而不是障礙。我之前做過很多的諮詢項目，發現在一個公司從500人到1,000人的時候，流程帶來的收益曲線一定是比工作的複雜程度增長更快的。另外我們一定要時刻考慮成本和收益的比較。幾乎每一個創業公司都希望每一元錢花得是地方，我的投入要看得見，我的產出是什麼。所以這也是我想提醒HR，尤其是創業公司的HR，在做每一件事情的時候，尤其是在建制度體系的時候，我們要明白我們帶來的成本，這個成本不單單是時間成本、人員工資，其實還有未來的管理成本以及給業務帶來的支援。所以我們要算好一本賬，我們做體系建設，它的成本和收益(ROI)是什麼。
三、創業公司的業務方如何看待HR
很多HR都會有心理學的背景或者是都在輔修、研究心理學，因爲這是對HR工作有很大幫助的一個學科。這中間有很重要的一點叫同理心或者叫“換位思考/共情”(Empathy)。我們的客戶，比如是業務方對我們的期望是什麼，如果我們能夠想清楚的話一定會對我們的工作有所幫助。
(1)“發好工資找好人”。很多創業公司的業務方，尤其是在早期，希望HR發好工資找好人，這是最簡單的需求。所以這個時候創業公司最先招的往往是有經驗的薪酬經理或者人事行政經理，“你先幫我解決最基本的問題”，甚至是一些行政的事務。
(2)“定製度建流程”。這個時候創業公司找HR往往是和財務一起找的。業務做大了，團隊大了，管理成本非常高，對高層管理能力的要求也會非常高，他會面臨很多之前沒有看到的管理複雜度。這個時候他就希望從人力和財務去找，找專業的人幫他建立制度和流程，這是他希望HR做的事情。
(3)促進組織和人的發展。創業公司更希望HR把管理團隊帶好，把人才挖掘好，這就是他有更深層的需求，促進人的發展，甚至是把整個組織的管理跑得更順一點，這是更高層面的需求，也是更難的。