銷售總監是我國企業最爲重要的崗位，在產品同質化更爲嚴重時代，銷售總監 的壓力會越來越大，對其勝任力的要求也會越來越高，筆者認爲銷售總監必須經過五項修煉，銷售隊伍 就會從一般走向優秀，並走向卓越；如果五項修煉成爲習慣，並具有變革精神與戰略思維，銷售隊伍就有可能基業長青。
第一項修煉是銷售隊伍的文化管理
銷售人員是壓力最多的羣體，他們要面臨社會壓力、家庭壓力、客戶壓力、公司壓力、競爭壓力。他們雖然是抗擊打能力最強的羣體，但是他們也有人類脆弱的本性。很多銷售總監不能打造出積極快樂的銷售文化，不能打造出信任授權的文化。出現問題就呵責銷售人員，動不動就令銷售人員簽署指標承諾書等，打造出一種非常壓抑與猜疑的文化。銷售在社會中很容易被人們瞧不起，銷售人員的收雖然很高，但是其社會地位不高，經常被人們說成是不擇手段的奸商，所以很多銷售人員也瞧不起自己，這時候有些銷售總監還鼓勵銷售人員爲了自己的高薪水就必須冒風險，冒在灰色地帶進行創新的風險，結果打造出灰色的銷售文化。有很多銷售總監說文化是總經理的事情，是公司的事情，與他無關。殊不知，銷售文化與公司文化是有差異的，公司文化需要涉及到公司各個部門，而銷售隊伍是一支需要有獨特文化的羣體。筆者顧問的一家公司有四個核心文化，銷售總監就拿出兩個文化：積極主動，激情永恆。打造出兩“積”文化，銷售隊伍核心文化是積極激情文化，結果與公司總經理和諧相處，整個銷售隊伍士氣也不錯。
第二項修煉就是銷售規劃
銷售規劃是我國銷售管理者的最短項，他們認爲這是有營業總監或總經理思考的問題，與他們無關。故他們提不出遠景與目標，即使不得已提出銷售隊伍的遠景與目標，也是照搬公司的遠景與目標。而這些遠景與目標非常空洞，因爲他們很少從市場潛力來闡述目標的可行性，只是一味地強調母公司的五年規劃的要求。筆者有幸在1999年遇到一位開明的營銷總監，他當時要求大區營銷經理做2000-2005年的銷售規劃，我當時還是區域銷售經理，因爲業績非常出色，故被邀請參加五年規劃會議，並對浙江省進行五年規劃。我在1999年預測浙江省2005年達到8600萬，規劃醫藥代表隊伍規模爲45個，基層銷售主管7個。在2005年達到8450萬，醫藥代表實際人數爲43個，基層銷售主管6個。根據經濟與人口進行銷售區域規劃。我當時根據浙江省的經濟與人口規劃，進行評估，根據省行政區域結果與經濟人口規模、醫學院的傳統勢力範圍進行銷售區域規劃。先用市場關鍵因素派生連比漏斗法，進行市場容量的預測。再根據公司的五年規劃要求，尤其是醫藥代表隊伍規模、管理隊伍規模與人均產出、產品上市情況等進行預測。最後兩個數據組合出最終的預測數據。因此我在管理生涯中經常給整個銷售隊伍闡述市場潛力數據及其計算方法，告訴他們市場前景多麼美好，市場潛力多麼大，我計算出浙江省7億的銷售潛力，這種感召力非常有激勵性。
第三項修煉是銷售部的人力資源管理
銷售管理就是銷售組織的管理，組織的管理就涉及到銷售隊伍的構架設計，銷售代表的招選與培訓，以及銷售隊伍薪酬的設計。很多銷售總監認爲這是公司人力資源部的事情，其實這是誤區。人力資源部的管理者很多不是銷售人員出身，對銷售業務流程與銷售人員的勝任能力的體驗不深。我顧問的幾家公司的銷售業務員都是人力資源部招選與培訓的，其直接管理者沒有招選的權力。銷售經理沒有參與招選，在實際工作中就延長他們之間的磨合時間。由於銷售代表不是他們招選的，業績不好的時候，銷售經理就歸因於人力資源部招選能力較差，兩個部門的衝突由此產生。有家公司的銷售總監不懂薪酬設計，就讓人力資源部去制定銷售隊伍的薪酬計劃，結果把佣金叫做獎金，完成70%就可以拿獎金（實際是佣金），銷售隊伍就認爲公司只要我們完成70%就可以，因爲70%就有獎，有獎就表明自己是合格員工。薪酬設計導致了大量的曲棍球棒現象，最後銷售隊伍流動率大大增加。在組織設計中，一些成功的銷售總監爲了好大喜功，在銷售業績不錯的情況下，爲了應對更大的銷售任務，迷信銷售隊伍規模越大越好，結果出現邊際遞減效應，其命運就好比三株口服液。銷售總監是組建銷售管理隊伍的時候，提拔或招選的銷售管理者都與自己性格差不多，能力卻比自己差一些。結果銷售隊伍很容易出現極端與帕金森氏病。其實卓越的銷售隊伍是價值觀需要一致，個性風格需要多元化，能力需要互補，就好比西遊記取經團隊。
第四項修煉是銷售隊伍的輔導管理
銷售輔導工作是指銷售隊伍的激勵、銷售隊伍士氣的管理、銷售業務能力的實地輔導、銷售過程管理、銷售費用管理、銷售會議管理與銷售報表管理。在七大管理中，銷售總監一般會偏重銷售報表管理與銷售會議管理，其實不是銷售會議管理，於是把很多精力用於會議的召開，疏於會議的管理。對於實地輔導幾乎很少進行，很多銷售總監到市場採取巡視的作法，到了市場由醫藥代表安排主要客戶宴請或到賓館喝茶等，而不是到客戶的辦公室去看自己的銷售員如何拜訪。銷售隊伍的激勵管理中主要是激勵方法的變化，而不懂得結構性激勵制度的建立，更不懂得七大激勵理論在銷售激勵中的組合運用。銷售費用只管理有沒有超規定與審批，很少去評估銷售費用的銷售效率。其實優秀的銷售總監會在這七大管理項目中協調發展，當然主要會把時間用在銷售隊伍激勵制度的建立、實地輔導與士氣管理。
第五項修煉是銷售隊伍的評估管理
銷售總監一般重視銷售代表的績效評估管理，忽視銷售經理的績效評估管理。不過對銷售代表的評估管理，側重點是績效評估面談技巧的訓練，側重點是績效評估結果，忽視利用評估進行輔導，忽視把週期績效評估多爲實現銷售目標的加油站。一般是績效評估不合格者，進行勸退，把績效評估作爲銷售隊伍流動的加速器。在銷售經理的績效評估中缺乏客觀的科學評估標準的建立，他們經常把績效評估指標一般交給人力資源部去制定。結果評估標準很多不切實際，導致銷售管理隊伍與銷售代表的士氣低落。比如有位大區銷售經理沒有完成計劃，但是他在公司的市場指數是26%，在公司內部最高；他管轄的區域的行業指數23%；卻在績效評估中不及格，結果被獵頭公司挖走了。比如有位銷售經理年底績效評估，銷售總監以這位銷售經理虧損300萬爲由，績效考評爲c,而這位銷售經理則堅持說自己是盈利200萬。結果兩人不歡而散。因爲前者計算方法是完成成本法，而後者的計算方法是貢獻毛益法。在績效評估過程中，當着有分歧時，很少用歸因理論與知覺管理理論來解決衝突，多用職務權力與和氣技巧來解決衝突。結果評估過後，員工爲什麼都這樣自私安慰自己。
五項修煉就好比五個指頭，只有五個指頭握緊成拳頭，銷售管理就有力。管理美國管理學家斯蒂芬p羅賓斯高層管理者應該把28%的時間用於計劃，36%的時間用於組織，銷售總監或營業總監在任何企業都屬於高層管理者，銷售總監要用於五項修煉的時間不是平均分配，就好比五個指頭有長短一樣。但是用在銷售規劃與銷售hr的時間需要考慮斯蒂芬.p.羅賓斯的建議。
