近年來，國內外各大 企業 ，包括一些企業戰略管理專家和學者都在想方設法使企業能夠持久地生存與 發展 。在這些時期，同時出現了許多戰略和創新，特別是最近幾年企業流行的核心競爭力戰略，但都不能真正地爲企業長遠發展提供良方妙藥，究其原因，的確有許多 問題 值得深思與探討。
戰略爲本，策略爲綱。戰略定乾坤，思路明方向。在打中想，在想中打；邊走邊想，邊想邊打，這是企業在運作中一直深入貫徹和身體力行的思想指南。因爲要想成爲一流的企業，就要有一流的戰略；沒有一流的戰略就談不上創建一流的企業。我們認爲企業必須首先要建立正確的戰略思維。
一、建立系統戰略思維
企業要建立正確的戰略思維意識，首先要進行戰略思維轉型，即從項目導向的投資思維轉向產業戰略導向的投資思維，從開闢新的利潤增長點的思維轉向確立產業價值鏈競爭的思維，從先圈錢後找項目的融資思維轉向以產業戰略需求拉動融資戰略需求的思維。其次要了解企業戰略的關注點。我們認爲戰略關注點應該體現在五個方面：第一是形成明確的戰略觀點；第二是正確選擇產業及提升產業能力；第三是優化業務結構、合理配置戰略資源；第四是把握投資方向；第五是基於戰略競爭力的內生資源與能力上，進行系統的管理升級與文化變革。
這五個方面，最重要的是第一個，即形成什麼樣的戰略觀點。有了正確的思路，纔會有正確的出路。當前的戰略觀點有兩種，一種是日本觀點，一種是美國觀點。日本的觀點是行行出狀元，不管外部怎樣，不進行行業 分析 ，只管自己做好，傾向於企業自身能力的 研究 。最典型的是本田汽車，它做汽車時，汽車業的格局已經形成了，但它認爲自己能做好。它的邏輯很簡單：如果世界上有人需要汽車，我能造出最好的汽車，我就一定能成功。而美國人的戰略是基於行業分析和行業選擇的，即首先要選擇一個有前途的行業，認爲戰略是一種差異化的選擇。
企業 目前 是戰略困惑，不知道該採用日本還是美國的戰略觀點。我們認爲 中國 企業應走第三種模式，就是內外兼顧的完整的戰略，行業分析與企業內部能力開發結合在一起的戰略競爭力，既要着眼於外部對行業進行深入分析，又要基於自身研究如何內生能力和資源。當前，爲什麼中國企業需要戰略思維、需要適時進行戰略轉型？這取決於內部和外部兩方面原因。
1、在內部原因方面，中國企業需要跨越這些成功陷阱：改變單一產品的成功、改變單一資源的成功、改變企業家個人的成功、改變沒有付出規則成本的成功，中國企業如果不跨越這四個門檻，是不可能持續做大的。企業必須挑戰以往成功的慣性思維，對市場環境變化有充分的認識。一些企業已經開始有了憂患意識，比如深圳華爲任正非撰寫的“華爲的冬天”一文，張瑞敏提出的“永遠戰戰兢兢、如履薄冰”的理念，海爾與聯想等企業的戰略轉型反映了中國企業正在確立戰略思維。
2、在外部原因方面，企業經營的外部環境也使戰略成爲發展的必需。首先，企業要不要離開原來的行業和要不要進入新的行業。思考下一步要做什麼，這就需要戰略，必須進行戰略思考、定位。其次，戰略來源於競爭，來源於消費者的選擇，有競爭才需要戰略。這就需要企業確立戰略指向來贏得競爭，贏得消費者的選擇和忠誠。這些來自企業外部的挑戰，迫使中國企業進行戰略性的思考，即圍繞企業戰略的需要，培育企業的戰略競爭力和整合相應的產業資源，發現和做實新的產業贏利模式。
二、建立持續競爭優勢戰略應具有系統性
所以筆者認爲，競爭戰略首先是系統的'戰略，競爭戰略必須講究系統性和整體性，一定要用系統的觀念貫穿始終。
首先，從系統論的角度來講，競爭戰略本身作爲一個子系統，它必然遵從“整體大於部分之和”的 規律 。競爭戰略的制定需要綜合分析企業內外部環境，把企業放到 歷史 和現實的時空中來綜合考慮，需要企業的資源、能力、專長與外部環境相互匹配。同時爲了實現企業戰略，企業對內部資源和專長與非專長的配置也是從總體上考慮的，注重的是總體最優，而不是對每個部門都進行最優的資源配置。另外，競爭戰略還必須注重系統間的層次性，要分清哪些屬於第一層次，哪些屬於第二層次，要分清主次，要考慮到競爭戰略對企業各層面的指引作用。
其次，從系統論的結構功能原則來看，有三點論述是極爲重要的：一是要素不變時，結構決定功能；二是結構、要素都不同則可以有相同的功能；三是同一結構可能有多種功能。結構和要素的匹配有一個辯證的組合關係，因此對於企業實際的操作來講，找到企業成功的諸多要素是一回事，而要獲得這些要素的合理組合方式，使成功成爲現實，則又是一回事。具體到移動電話行業，我的任務就不僅僅是找到促使我們在這一領域取得成功的關鍵要素，而且還要將這些關鍵要素組合起來，使之發揮最大的效應。公司在成立之初，尋找解決上述問題的最優戰略，最好的辦法，就是使戰略系統化、競爭力提高化入手。
再次，筆者認爲競爭戰略是具有主動進攻性質的戰略組織解決方式。一般說來，競爭戰略從形態上可分爲兩種，一種是 自然 的，相對穩定，循序漸進；另一種則是非常規的。我所推崇的戰略競爭屬於後者，在非常規中充滿了變數，是主動的，充滿激情的，帶有強烈的主動進攻的色彩。這是競爭戰略的特點。
最後，競爭戰略還是一個動態的不斷髮展的過程，一方面是戰略的內涵需要不斷深化、豐富，另一方面是戰略的視野也需要不斷拓寬。
筆者認爲，制定企業的競爭戰略一定要立意高遠。這如同畫一幅畫，雖說畫家都要運用水、墨、紙、筆，而繪畫水平的高下之分主要體現在立意的優劣上。這種立意還一定要在企業創業之初就明確下來。爲什麼首先要有競爭戰略？因爲做企業是從確定並實施正確的戰略之日起就開始營造競爭優勢的。
因此筆者認爲，企業的競爭首先是戰略的競爭，要想成爲一流企業，就要有一流的戰略，沒有一流的戰略就談不上一流的企業。高層領導的錯誤決策會導致衆多勤勞勇敢的員工枉費心血，所謂一將無能，累死千軍。錯誤的戰略決策從某種程度上講一種犯罪，這是筆者所不願看到的。
三、系統戰略資源創造競爭優勢
資源包括有形資源和無形資源。有形資源如廠房、設備等，比較容易進行識別和評估；無形資源如品牌、客戶關係、產業鏈上下游關係、產品設計能力等。無形資源很難進行客觀的價值衡量，卻能帶來意想不到的效果，比如 企業 最重要的資源之一，就是人力資源。
擁有資源是企業獲得競爭優勢的最重要途徑。在 發展 過程中，企業必須不斷髮掘並掌控那些不易被對手模仿的資源，而且這些資源還要與企業的長期目標完美契合，從而獲得可持續的競爭優勢。企業戰略能否得到執行，最簡單的評估標準就是判斷企業是否有相應的資源投入。因爲在現實中，任何企業擁有的資源都是有限的，作爲企業家，一個重要挑戰就是如何把稀缺的資源 應用 到那些真正符合企業長期戰略目標的方方面面。很多企業都在抱怨“想得到，做不到”。雖然有很好的戰略，卻沒有能力執行。其實，任何能力都需要不斷的資源投入和長期積累，臨時包佛腳 自然 行不通。
比如華爲的能力技術，其手中掌握的多項專利就是一種資源。當衆多 中國 企業都在抱怨自己缺乏研發能力、因而不得不陷入價格戰的泥潭時，有誰捨得並敢將10%的收入投入研發、培養高水平的研發人員？華爲就是這樣敢爲人所不爲，並堅持到最後。《華爲基本法》“將每年收入中至少拿出10%投入到技術研發”作爲企業發展的根本章程寫了下來。在這種指導思想下，僅2002年一年，華爲就在研發上投入了30億人民幣，用於專利申請的費用超過了1000萬元。
據資料顯示，在華爲兩萬餘名員工中，85%具有大學本科以上學歷，研發人員佔到46%，達一萬多人。華爲在全球範圍內成立了10多個 研究 所，其NGN、WCDMA以及ASIC芯片等研發項目都採用了跨國同步開發的模式。有投入纔可能有產出。華爲在研發經費上的投入，多年來一直都沒有動搖過，更爲難得的是，華爲是從自己並不豐厚的利潤中省出來的研發經費。有相當一段時期，華爲賺了錢就投入到研發部門。
華爲對於人力資源部的投入也是不惜餘力。這些經過華爲薰陶、在工作中認真負責、在管理上行之有效的員工，被認爲是華爲最大的企業財富。任正非明確提出“人力資源不斷增值的目標優於財務資本增值的目標。”爲了達到此目的，華爲採取了令同行不寒而慄的“人才掠奪戰略。”
第一步棋，中國每年的通訊專業應屆畢業生是有限的，華爲採取鯨吞掠奪戰術，勁可能將當年的畢業生全部招走，讓競爭對手無人才可覓；第二步棋，華爲的人才價格高於同行一截，壘起門檻，既有利於人才向華爲集中，同時對手挖人又要付出更高的代價；第三步棋，在內部高度競爭機制下，優秀人才能迅速涌現出來，華爲更透過建立快速篩選機制與完善考覈制度，大浪淘沙，把“金子”留下來，把“沙子”留給競爭對手，華爲就擁有了人力成本優勢。
任正非曾表示，大學本科以上的應屆畢業生，華爲每年至少要招3000人。2001年，華爲在全國招收了近7000名大學應屆畢業生，達到了人才掠奪的高峯。招進來並不是最終的目的，華爲在人才培養上也不惜重金，在內部建立了嚴格而漸進的員工培訓制度，員工每年有70%的時間接受培訓，年輕人一批一批的派往美國、日本、歐洲等地考察 學習 ，這些人才回國後紛紛被委以重任。人才戰略的長遠眼光，保證了華爲在產品銷量快速增長的同時，並沒有在人力資源方面出現斷檔。
同樣，萬科也是依靠對人力資源的持續投入奠定了今天成功的基礎。早在1998年，萬科就提出了“人才是萬科的資本”。在當時物慾橫流的深圳，“錢遠比人重要”的環境下，如此超前的觀點吸引了許多優秀人才的加入。這一點到今天依然是萬科的核心價值之一。
難得的是，萬科將這種口號似的觀點持續落實到行動上。1990年前後，萬科開始在全國進行大規模的人才招聘，一大批精英被吸納到萬科陣營中。1992年，萬科開始系統地建立人力資源培訓體系，強調規範化的建設，強調團隊的配合。透過改造，整個企業的人才結構發生了巨大變化，培養了大批的職業經理人。在房地產界，萬科被譽爲“黃埔軍校”，原因就是行業中的衆多職業經理人都曾在萬科工作過。
正是依靠這種對手無法奪走的無形資源優勢，華爲和萬科才能在本行業獨行其到。這種靠長期堅持的投入所帶來的獨特資源優勢是競爭對手難以在短期內趕上的。
四、戰略落地與企業運作有效結合
1、聚焦戰略的思維點
企業除了要掌握構建戰略的總體框架，還應當有聚焦戰略思維的思維點：一是基於行業規則把行業看透，研究行業的容量和集中度，研究自身在行業價值鏈中的位置；二是基於企業的 歷史 以及路徑依賴確定下一步的發展。路徑依賴就是過去做過什麼、有什麼優勢，企業一方面要藉助路徑依賴，藉助已有優勢，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎之上做選擇，改變行業習性，建立學習型組織。三是在戰略抉擇時要基於資源與能力，一方面要基於組織內生能力，如企業內部的治理結構、企業家、資源等；另一方面要基於企業家的認知，戰略能做多大取決於企業家的認知和抱負。戰略既是 科學 又是 藝術 ，不能從一個極端走到另一個極端，過去是企業家主觀判斷，現在走入另一極端，請國外諮詢公司，搞得非常複雜，沒有了行業敏感性。
2、戰略落地
所有的戰略最終要回歸到企業的實際運作中，所謂戰略落地，就是企業要在能力與資源的基礎上，把企業的內部能力與資源轉化爲現實的戰略競爭力，避免戰略與運營系統脫節。
戰略落地，第一，有制度安排。戰略走向會 影響 權力的再分配，雖然對整個企業有利，但對某些人不利。當初實達戰略轉型失敗，是因爲其整個決策機制缺乏權威，葉龍不能撐控局勢，資源是傾向於非戰略方向的，因此其戰略不可能實現。中國的戰略具有更廣泛的範圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有組織支撐，組織支撐不是簡單地畫個組織結構圖，而是基於戰略研究組織的定位、組織的結構、組織內部執行的遊戲規則、組織的權利和利益分配體系以及組織的業務流程等 問題 。
第三，戰略落地最終要落實到產品上，企業要明白自己的產品戰略是什麼，產品組合、客戶戰略是什麼，要在研產銷一體化的基礎上統一於客戶，在內部價值鏈上尋求競爭優勢，形成戰略競爭力，提升一體化運作的能力，發揮戰略競爭力的優勢。
第四，企業學會運用資本槓桿，要研究什麼樣的資本投資戰略、什麼樣的併購模式能支撐戰略的實施。
第五，企業戰略轉型的核心是人與文化的轉型，取決於人的素質的提高、企業基於戰略的核心人才以及人力資源系統。文化是企業競爭力的源泉，文化上要落地，最重要的在於企業家與職業經理人要有戰略性的系統思維，而且在戰略上要身體力行。
參考 文獻
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