在人才高度競爭的21世紀，企業間人才戰略互動影響越來越明顯。博弈論是研究多個個體或團隊之間在特定條件制約下的決策及決策均衡問題的學科，是解決具有競爭互動性問題的有效方法和系統理論，因此運用博弈論解決具有競爭互動性的人才戰略決策問題具有重要意義。目前博弈論在企業人才戰略或人力資源戰略決策的領域還沒有研究成果。而在此領域應用博弈論的瓶頸是無法確定博弈中，企業的得益情況，此問題可轉化爲對人才戰略競爭效果的衡量，而人才戰略的競爭效果是直接受人才戰略競爭性的影響，因此可構建企業人才戰略競爭性評價指標體系以解決問題，故本文將對此展開深入研究。
1.企業人才戰略競爭性分析
1.1人才的定義及企業人才的特徵
《國家中長期人才發展規劃綱要（2010-2020年）》（簡稱《綱要》）指出人才是具有一定的專業知識或專門技能，進行創新性勞動並對社會做出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的勞動者。
依上述定義，認爲企業人才是具有一定專業知識或專門技能，進行創新性勞動並能爲企業的發展做出貢獻的人，其具有追求自我實現、自主性高、影響力大、稀缺性和流動性高的特徵。由於企業人才具有追求自我實現、自主性高的特徵，使其成爲企業競爭優勢的來源；同時由於企業人才具有稀缺性、影響力大和流動性高的特徵，當人才流失時，會給企業造成很大的損失。因此爲了企業的生存與發展，對人才戰略競爭性的研究意義重大。
1.2人才戰略內涵
企業人才戰略是企業爲實現其總體戰略目標，視人才爲戰略資源，並對人才獲取、培養和使用做出的全局性、長期性和系統性的構想和安排。企業人才戰略不僅包括透過從外部獲取人才，促進企業的'發展，還包括透過內部調整及內部人才培養等方式促進企業的發展，即企業人才戰略不僅包括外部競爭戰略還包括內部發展戰略。因此可將人才競爭分爲顯性競爭和隱性競爭2個方面。顯性競爭是指人才戰略側重於對企業外部人才的競爭；而隱性競爭側重於自身發展，即重視人才戰略與企業自身發展的協調及對內部員工的開發等。
1.3企業人才戰略競爭性分析
對人才戰略競爭f生的研究可從顯性競爭和隱性競爭兩個方面進行分析，二者的關係，如圖1所示。其中橫軸表示隱}生競爭程度，由左至右逐步加強，縱軸表示顯性競爭程度，由下至上逐步加強。故區域I表示顯性競爭程度高，隱性競爭程度低，此區域戰略稱爲競爭主導型戰略；區域Ⅱ表示顯性競爭程度和隱性競爭程度都高，此區域戰略稱爲理想型戰略；區域Ⅲ表示顯性競爭程度和隱性競爭程度都低，此區域戰略稱爲收縮型戰略；區域Ⅳ表示顯性競爭程度低，隱性競爭程度高，此區域戰略稱爲發展主導型戰略。
進一步分析，得知當企業資源一定時，企業過於提高人才戰略的顯性競爭程度，則隱性競爭程度會相對下降，企業過於提高隱性競爭程度時，顯性競爭程度會相對下降。
因此在人才戰略決策時，應對人才戰略競爭性的兩方面進行綜合分析，以尋找最佳組合。由於顯性競爭和隱性競爭間的制約及企業人才高競爭期望和有限資源的矛盾關係，使得有必要對顯性競爭和隱性競爭程度進行量化，以衡量人才戰略效果，爲運用博弈論奠定基礎。故本文從顯性競爭和隱性競爭2個方面建立人才戰略競爭性評價指標體系。
2.人才戰略競爭性評價指標體系構建
2.1人才戰略顯性競爭評價指標子體系構建
企業人才戰略的競爭性強弱，集中地表現在人才對企業的綜合評價上，當人才對企業的評價高時，表明企業人才戰略的競爭性強；當人才對企業的評價低時，表明企業人才戰略的競爭性弱，因此說人才對企業的評價，纔是企業人才戰略競爭性的根本體現。而人才對企業的評價結果是建立在人才需要的滿足上。故本文堅持滿足人才自身需要即爲企業人才競爭的基本觀點，透過對人才擇業、離職因素及最佳僱主評選等文獻的分析，依據目的性、科學性、系統性及操作性的原則，建立人才戰略的顯性競爭評價指標體系。
本文認爲人才擇業心理偏好及離職因素是顯性競爭的重要方面。而僱主品牌是公司爲僱員提供的工作環境、薪水和其他利益等所樹立的形象標誌。當僱主品牌以員工的滿意度和忠誠度爲標準而建立，因此良好的僱主品牌是企業人才戰略顯性競爭的又一體現。故本文參考僱主品牌評價指標體系及Berthon等人的僱主吸引力評價指標體系，參考肖利哲等人企業人才競爭戰略的競爭力評價指標體系研究等文獻，確認人才戰略顯性競爭評價指標子體系，如表1所示。
2.2人才戰略隱性競爭評價指標子體系構建
依隱性競爭定義可知，隱性競爭主要指透過企業自身調整、自我完善，促進企業發展的競爭。其中自身調整、自我完善是強調戰略的適應程度；促進企業發展是強調人才戰略要實現的目標，即戰略成果。故隱性競爭評價指標子體系應包括人才戰略適應過程和適應成果兩方面，因此以戰略適應性和戰略成果爲一級指標建立評價指標子體系，由於戰略適應性自身是包含內部適應性和外部適應性兩方面，戰略成果本身包含直接成果和間接成果2個方面，故可得2個一級指標各自包含的二級指標。
依據人才發展或戰略發展評價的相關文獻，如邵強從戰略適應性、戰略實施和戰略業績三方面構建了企業技術發展戰略評價指標體系；劉宇璟從人才發展的總量、質量、投入、產出和環境構建了人才發展評價指標體系；曹雁翎從人才的存量、質量、創新性、效益和環境五方面建立了高校人才發展潛力指標體系等。遵循指標篩選的針對性、代表性及客觀性原則，結合作者經驗，提煉出三級指標，如表2所示。
2.3評價指標體系與博弈需求關係分析
綜上所述，顯性競爭評價指標子體系和隱性競爭評價指標子體系共同構成了企業人才戰略競爭性評價指標體系。而該體系的指標的權重可依層次分析法或熵值法等確定；各指標值的確定，可首先運用等級評價的方法明確指標評價的標準，當指標評價的標準確定後，可依該標準，確定各指標值。至此，當確定各指標的權重及指標值後，透過計算該指標體系的綜合值，即可實現對企業人才戰略的顯性競爭和隱性競爭進行評價。解決此類問題的方法較爲成熟，由於篇幅限制，對此不再闡述。
當評價出各企業人才競爭戰略的顯性競爭程度和隱性競爭程度後，可依據顯性競爭程度及隱性競爭程度的大小，並結合市場上人才競爭的實際情況，分析企業的人才競爭戰略的效果，從而爲確定企業在人才戰略決策博弈中的得益奠定基礎。
3.結論
爲實現博弈論在企業人才戰略決策中的科學運用，本文對人才戰略競爭性評價指標體系構建這一難題進行了深入研究，提出人才戰略競爭包括顯性競爭和隱性競爭的觀點，在對二者關係深入分析的基礎上，依據其不同導向的組合，將企業人才戰略的類型分爲競爭主導型戰略、發展主導型戰略、理想型戰略和收縮型戰略4種；並從顯性競爭和隱性競爭兩方面構建了企業人才戰略競爭性評價指標體系，當確定指標的權重及評價標準後，可實現對企業人才戰略的顯性競爭與隱性競爭的綜合評價，這就爲應用博弈論時，確定企業的得益提供了依據。因此說，人才戰略競爭性評價指標體系的構建，不僅爲博弈論在人才戰略決策中的應用奠定了堅實的基礎，而且爲企業人才戰略決策提供了分析的工具。