當今世界競爭日益激烈，互補品競爭戰略能給企業帶來獨特的競爭優勢，爲企業的生存立足、發展壯大帶來便利。而且，競爭的激烈迫使越來越多的企業用競合的眼光看待未來，互補品戰略這種典型的雙贏戰略，讓企業之間願意攜手合作，開拓更大的疆土。但是，互補品競爭戰略也是異常複雜的，在不同的產業時期和不同的產業結構中發揮着不同的作用，企業必須認真辨析自己產品的重要互補品，有效利用互補品戰略來達到自己的戰略目的。簡而言之，互補品戰略是需要技巧和藝術的。
一、互補品的概念
互補品這個概念在衆多學科都有涉及，包括微觀經濟學、產業經濟學、市場營銷和戰略管理等。到目前爲止，還沒有人對互補品這個概念進行詳細的闡述和界定。首先當然是每個學科對於互補品理解的側重不同，另外在不同的產業結構，不同的產業週期，甚至不同的角度，主體企業的互補品都是不同的，並且是不斷變化的。所以，目前不同的學術界對互補產品戰略的研究還相當有限、相當零散。
從經濟學的角度來看，互補品是兩種常常會被聯繫在一起的產品。兩種產品必須互相配合，才能共同滿足消費者的同一種需要通常情況下，互補品之間會存在一種共生關係。只要增加其中一種產品的供應或降低一種產品的價格，人們對於另外一種產品的需求就會上升。比如說汽車和汽油、照相機和膠捲。
從營銷學角度來看，對於互補品的定價非常有價值。互補品最典型的定價策略是將主件定以低價，大大增加產品的競爭能力;而對次件定義高價，以彌補主件低價所損失的利潤，並使整個產品組合獲得更大的經濟效益。比如美國的博士倫隱形眼鏡。在互補品定價策略中還有一種特里，及企業拿主件作爲幌子，佯裝進攻，其拳頭產品其實是次件。一旦主件帶動次件，利潤自然滾滾而來。這裏最著名的例子當然是美國柯達公司的膠捲。互補品的定價策略遠遠不止這兩種。這裏只是說明從營銷角度看，企業透過運用合理的互補品定價策略來開拓市場，提高市場佔有率。
從戰略的角度看，互補品不但涉及企業競爭範圍的廣度問題，還涉及在特定的產業中企業如何展開競爭的問題。大多數產業都在一定程度上受到互補產品的影響，互補品戰略也影響着這些產業的競爭格局。
綜上所述，互補品這個概念從經濟學中而來，爲企業管理所用。企業透過互補品戰略形成自己的競爭優勢，這種競爭優勢有很多時候都是跨行業的。而互補品定價可以作爲一種互補品的重要戰略實踐。本文的重點，就在於討論互補品戰略所帶來的競爭優勢。包括互補品和互補品生產者之間的競合關係，互補品戰略的重要實踐等。
不同的角度對於互補品類型也有不同的劃分：
在經濟學中有一個劃分方法是分爲生產上的互補品和消費上的互補品。生產上的互補品指的是，在生產某甲時，必然會“同時生產”出某乙。例如利用牛隻生產牛肉的同時，牛皮就一併被生產出來了，因此牛肉和牛皮就是生產上的互補品;利用雞隻生產雞翅的同時，雞腿就一併被生產出來了，因此雞翅和雞腿就是生產上的互補品：利用黃豆榨豆漿的同時，豆渣就產生了，而豆渣是用來做成豆餅的，因此，豆漿和豆餅就是生產上的互補品。消費上的互補品指是，在消費時，兩種產品必須要“同時消費”，相互搭配，才能發揮效用，因此爲互補品;例如：自動筆和筆心、隱形眼鏡和隱形眼鏡保養液、相機和底片、鏡架和鏡片、汽車和汽油、CD和CD player等等，兩種產品的功能雖不一樣，在使用時缺一不可。在本文中所指的互補品指後者——消費上的互補品。
1996年，Brandenburger&Nalebuff提出價值網(value net)的概念，提出互補品包括顧客購買的互補性產品/服務和供應商販售的互補性資源。在需求方面，互補品增加顧客購買產品的自發性;在供給方面，互補品則降低供應商對價格的要求。
二、互補品戰略的理論回顧
1、Porter的互補品戰略
1985年，波特出版了著名的《競爭優勢》，其中詳述了他對互補品戰略的看法。他提出具有重要互補產品產業中的三種重要戰略實踐：
控制互補產品，即提供互補產品的完整系列而不是任由他人提供部分互補產品(“我們兩者都賣”)
捆綁式經營，即以單一價格，將一組不同類型但是互補的產品捆在一起出售。(“我們僅同時出售兩者”)
交叉補貼，即有意識地出售一種產品以促進其互補產品的銷售(“我們賣甲來促銷乙”)
他認爲企業首先要決定由企業自身提供互補產品還是由外部供方提供部分互補產品。這是一個與競爭範圍有關的問題。在解決這一問題後，企業接着要決定如何在互補產品中展開競爭。產品具有重要互補性的企業必須在以上三種戰略中做出選擇。波特也詳細說明了在何種情況下采用控制互補品、捆綁式經營或交叉補貼可使企業獲得競爭優勢，同時詳述實踐的風險。他還說明了當所處的產業發生改變時，企業有關互補產品的策略該如何相應變化，以及在實行這三種策略時一些企業遇到的常見戰略錯誤。
2 Andrew Grove的六力分析模型
六力分析的概念是英特爾前總裁安迪·格魯夫fAndrew S，Grove)，在1986年以波特的五力分析架構爲出發點，重新探討並定義產業競爭的六種影響力。他認爲影響產業競爭態勢的因素分別是：現存競爭者的影響力、活力、能力;供貨商的影響力、活力、能力;客戶的影響力、活力、能力;潛在競爭者的影響力、活力、能力;產品或服務的替代方式;協力業者的力量。這裏的協業者即指互補品生產者。此影響力是安迪·格魯夫自波特五力分析中所衍生出來的第六力。他認爲協力業者係指與自身企業具有相互支援與互補關係的其它企業。在互補關係中，該公司的產品與另一家公司的產品互相配合使用。可得到更好的使用效果。協力業者間的利益通常互相一致，也可稱之爲通路夥伴，彼此間產品相互支援，並擁有共同的利益。但任何新技術、新方法或新科技的出現，都可能改變協力業者間的平衡共生關係，使得通路夥伴從此形同陌路。
3 Brandenburger&Nalebuff的價值網
1996年，Brandenburger&Nalebuff提出了價值網的概念，認爲影響廠商獲利的因素主要來自於廠商本身、競爭者(現有競爭者、新進入者與替代品)、客戶、供應商與互補品等五個來源。他們在五個影響因素中特別強調互補品對於企業的成敗與否扮演着關鍵的角色。互補品在許多的商業規劃中是普遍存在的特性。特別是當企業處於發展新的商業模式或整合不同產業以建立共通標準的情景時。互補品的角色就顯得格外重要。互補品在產業分析架構中最大的優點在於，一般的競爭都是在固定的市場規模下廝殺，然而互補品除了在固有市場規模下競爭外，更可能使市場規模增大。而從此觀點看，思考如何透過發展新的互補品或使現有的互補品更受青睞。以擴大市場規模將特別重要。一般而言，影響互補品附加價值的因素有一下幾點：
產業集中度、轉換成本、互補品之間分開使用的難易、帶動供需的角色大小、不對稱整合威脅、總市場規模成長率。
4 黃太和的八力模型
2001年，黃太和提出影響廠商獲利力的競爭力量主要有八個構面，分別爲：廠商競爭力、同業競爭力、舊同業推出阻力、新同業加人阻力、買主議價力、供應商議價力、互補品助力以及替代品競爭力。他認爲互補品主要是指兩種或數種產品對同一消費者而言。其使用的效果必須在相互配合下才能產生。因此互補品對於廠商的獲利而言具有提升價值，而一下幾種情境互補品助力較大：
互補品對產品之價值比提升效果大
互補品產銷量大
互補品之供應商多
相關規格協定之採用廠商多
相關規格協定之範圍廣泛，相關產品配套完整
買主對成套產品偏好大
互補品的互補品多
採用之轉換成本低
產銷用互補品之學習與經驗效益大
5 項保華的六力互動模型
2005年，項保華基於波特的五力模型提出六力互動模型。六力互動模型強調了市場力量的相互作用與相互依賴關係，而不事先做競爭或合作的斷言。這主要是基於在現實經營中企業與各相關市場主體之間存在着既競爭又合作的微妙關係的考慮。一般來說，利用六力互動模型，考察企業與互補品廠商的關係，較易發現其中存在着多種合作可能，因爲這兩者的配合行動，通常能夠更好地滿足雙方共同買方的需要。對許多企業來說，作爲戰略考慮，在市場開拓與渠道建設中，可以選擇互補品提供商作爲合作伙伴。當然，要準確判定各種產品或服務之間，存在的到底是互補品效應還是替代品效應，這兩類效應到底何種更顯著些，有時是比較困難的。還有，企業與互補品廠商之間，存在着長期“做大餅”的合作可能，並不排除短期內存在的各自都想“多分餅”的競爭衝突。
總的來說，自從Grove提出將互補者力量作爲第六力來，不同的學者都從不同的角度對互補品進行了分析。Grove認爲互補品這種夥伴關係對於企業競爭優勢的幫助非常大，可以作爲產業分析中企業的一股強大的力量;Brandenburger&Nalebuff則認爲互補品對於擴大市場規模非常重要，並提出影響互補品附加價值的因素;黃太和覺得互補品對於廠商的獲利具有提升作用，並指出互補品助力較大的情境;項保華覺得主體企業和個相關市場主題是既合作又競爭的微妙關係，互補品更多的是作爲合作關係，如果企業從互補品切入將會有獨特的行徑贏得競爭優勢。
相比之下，波特的互補品戰略是比較詳細和具有說服力的。但是，我們可以發現波特的互補品戰略是存在欠缺的地方。首先，在三種重要戰略的劃分上，這三種戰略實踐本應該是平行同層次的。但是很顯然，控制互補產品與另兩種戰略的角度是不同的。控制互補品戰略關注的是互補品供方，而後兩者注重互補品銷售策略。況且。這三種戰略實踐又不能囊括全部互補品戰略的情況。其次。波特更多地是基於同一產業中的企業競爭優勢視角，只強調了主體企業與競爭對手之間的競爭。因此他忽略了主體企業和互補品生產者之間的竟合關係。他們之間的關係不僅僅是把餅做大，還包括如何分割做好的餅。
所以，基於以前的研究文獻重點和研究中的不足。我們提出兼顧主體企業和互補品生產者，主體企業和競爭對手的互補品競爭策略。
三、互補品戰略的競爭優勢
1 模型的提出
競合(Co-opetition)現已成爲產業發展之常態，在同一領域彼此競爭，但爲了開拓新市場進行合作，或是聯合次要敵人與打擊主要敵人等均是竟會關係之表現。在制定互補品戰略的時候。我們需要關注兩個關係：一個是主體企業和競爭者之間的關係，這個關係也是波特在《競爭優勢》中詳細闡述的。它關注如何定價，如何利用互補品提高市場佔有率或增加利潤;另一個關係是主體企業和互補品生產者之間的競合關係，特別是競爭關係，企業產品的互補品有多少是自己生產?是否需要別的生產者提供?
基於以上的理論，作者將互補品戰略分爲常見的四類：