爲什麼有些企業能夠長盛不衰？而有些企業卻舉步維艱？從衆多成功與失敗企業的分析、研究結果表明，“戰略上風”是企業競爭制勝的關鍵。本文以形成企業競爭戰略的“戰略三角理論”爲依據，提出了企業創建競爭戰略上風的基本構想，設計了以上風資源爲核心的戰略上風創建格式，並提供了評價戰略上風創健的三元（）思考模式。
戰略上風創建的基本構想
競爭戰略是在企業總體經營戰略的導向下爲創建相對於競爭對手的戰略上風而開展活動的規律體系。競爭戰略是企業總體經營戰略的重要組成部分，而戰略上風又是競爭戰略的核心。無論是霍爾（··）的從“價格與質量”二者之中取得競爭戰略的上風，還是波特（··）的以“全部低本錢指導原則、產品的差異化、集中上風重點攻關”來維持和進步企業在行業內的競爭戰略上風，都是界定在企業——行業、產品——市場的範圍，來考慮企業以創建區別於其競爭對手的戰略上風而展開競爭的。然而，當今面臨經濟全球化的大環境、大趨勢，一個企業要在與衆多的國內外的競爭對手進行的同臺競爭中取勝，企業以往成功的戰略上風將難以勝任，而代之以更誇大從形成競爭戰略的公司、顧客和競爭對手三個主體角色的“戰略三角”邏輯關係角度出發，來創建公司強於競爭對手的具有獨特性、持久性的新的戰略上風。而這種新的戰略上風的成功在很大程度上卻取決於公司與顧客需求變化之間能否保持一種動態的優於競爭對手的協調。據此，企業創建戰略上風可從以下幾個方面進行基本構想：
第一，在企業的經營理念上，必須由滿足顧客需求提升到向顧客提供價值。企業最大的財富莫過於它的忠誠顧客，因而企業之本就在於爲顧客提供價值。這是當今企業經營理念的重大轉變，與以滿足顧客需求的經營理念和比較，其內涵僅僅是滿足顧客的需求和向顧客提供最佳的服務是遠遠不夠的，企業應考慮如何將其上風與既定的目標，顧客的需求和需要相匹配，即向顧客提供卓越的價值，這是創建戰略上風的源泉。
第二，要以上風資源爲核心設計企業競爭戰略上風創建的格式。資源競爭理論以爲企業是以自己的資源與其競爭對手爭奪顧客，資源是最關鍵的戰略因素。然而，新的競爭條件下一個企業的競爭上風井不是與其對資源的佔有量成正比的，而取決於上風資源的擁有量，上風資源決定新贏家。例如，美國規模並不大的西南航空公司自得於它的主動、實惠、風趣服務。也許企業的每一項資源都不具有很高價值，但透過有效的協調和培育能夠使其成爲上風資源。
其次，上風資源的保持，在瞬息即變的市場競爭中，企業不僅要擁有上風資源。更重要的是如何保持上風資源。然而，上風資源往往難以持久，但只要企業積極進取和不懈努力，集中投進，不斷進步上風資源的質量和數目，比過往做得更好完全是有可能的。保持上風資源可從兩個方面着手；一是透過對上風資源不斷進行投資與更新，進步其等級來保持上風資源。例如夏普公司年代電視機和收音機技術是它的上風資源；爲了保持自己的上風資源，實施逆向整合，研究、發展特殊半導體、電子計算器；到年代初發展液晶顯示器、攝像機；年來每進步一次上風資源的等級，就明顯地增強了自己的戰略上風。二是透過發揮上風資源達到最大效用來保持上風資源。發揮上風資源的滲透與輻射能力，擴大競爭領域。例如，長虹品牌深受廣大消費者青睞，長虹公司將這種無形資源上風從彩電業延伸到通訊業、空調業等，使上風資源在市場上達到最大效用，而一直處於行業競爭的領先者地位。