隨着經濟體制改革向更深層次推進，經濟領域中以資產融合爲特徵的企業重組現象日益增多。通常情況下，大多數企業併購決策都是基於經濟和財務方面的考慮，而忽略了企業文化方面的因素。在資產重組過程中，假如只重視經濟上的資源配置，忽視對新的企業組織上的文化整合與重塑，勢必會阻礙資本經營的有效運作，加大企業治理本錢，影響企業經營效率。因此，文化整合是企業重組不可或缺的配套工程，企業併購過程不僅僅是企業間有形資源的優化組合，更重要的是企業無形資源的優化組合。
一、文化整合在企業重組中的作用
文化也是一種治理手段。文化對企業治理和發展具有十分重要的作用。
第一，它是用共同的價值標準培養企業意識的一種手段，可以同一成員的思想，增強企業的內聚力，加強職工的自我控制。
第二，能激勵職工奮發進取，進步士氣，重視職業道德，形成創業動力。
第三，它是一個企業進行改革創新和實現戰略發展的思想基礎，有助於進步企業對環境的適用性。
第四，有利於改善人際關係，使羣體產生更大的協調力。
第五，有利於樹立企業形象，進步企業聲譽，擴大企業的影響。
事實上，世界上很多成功的公司和企業都有自己獨具特色的“治理文化”。如IBM公司，其創始人沃森十分重視經營哲學和文化治理，早在20世紀20年代就爲公司確定了“以人爲核心，向所有用戶提供最優質的服務”的宗旨，明確提出了爲職工利益、爲顧客利益、爲股東利益的三原則，後來發展爲“尊重個人”、“服務”和“完全主義”三信條。這就是IBM公司今天的治理哲學。他們以爲IBM最大的祕密在於：“卓越的企業倫理”，一個職工只有當他們被看作是高尚的人而受到尊重、受到信賴時，企業的價值才能展現光輝。
事實上，治理效率依靠於諸如價值系統、治理哲學等文化變量。日本的成功很好地說明了這一點。日本創造了經濟奇蹟後，美國不得不放下架子往研究日本。美國人發現日本的一些具體治理辦法不同於美國，如終身僱傭制、年功序列工資制、稟議決策制、企業工會等。但他們以爲這些具體的治理辦法同日本的民族傳統與社會習慣有很大的聯繫，美國人很難鑑戒。透過進一步深進研究，尋求其本質，他們發現日美治理的根本差異在於對治理因素的熟悉有所不同。美國治理過分誇大諸如技術、設備、方法、規章、組織結構、財務分析等這些“硬”的因素，而日本則比較注重諸如目標、宗旨、信念、人和、價值準則等這些“軟”的因素，而這些“軟”因素與整個社會文化密切相關。美國人在發現這些差別後，又回過頭研究美國的經營成功的企業，發現美國成功的企業也同樣注重這些“軟”因素。他們終極得出結論：文化的這種軟因素是治理的核心因素，是治理成敗的根本與關鍵的因素。
二、文化整合的誤區
文化是現代企業之魂。文化整合並不是簡單地將各企業文化要素相加，也不是純粹地拋棄一個只要另一個，而是雙方長期複雜的磨合過程，是揚長避短和上風互補，從而形成新的企業文化特質。它包括企業在長期生產經營中形成的治理思想、治理方式、羣體意識和行爲規範。其出發點和回宿是尊重和堅持職工的主人翁地位，進步職工的思想道德素質和科學文化素質，從各個環節調動並公道配套有助於企業以經濟建設爲中心的全面發展的積極因素，形成協力，在企業實現社會主義物質文明和精神文明的共同進步。
文化整合的關鍵：一是要形成注重合作的團隊精神。有人曾做過一個關於競爭與合作的實驗：在一個裝有若干個紙做的圓錐體的大玻璃瓶裏，把每個圓錐體的尖端用細線系在瓶外；在瓶子的底部裝一個水管，可導水進瓶；被試者可用細線將圓錐體拉出瓶外，但因瓶頸較窄，每次只能拉出一個。實驗結果證實在一個特定的環境中合作大於競爭。二是要建立佈滿活力的創新機制。3M公司經常被以爲是美國最富創新精神的治理樣板。在3M公司，組織上下不斷地致力於創設一種能自我更新的公司文化。公司的每一位科學家和治理職員都面臨“保持第一”的挑戰。爲達到這一目標，公司採取了各種措施。如所有的研究職員都被要求有15%的時間花在能在未來給企業帶來極大效益的小項目上。這種高風險、高本錢的策略給3M公司帶來了很多利潤豐厚的創新型產品，包括市面上流行的黃色的粘可貼。另外，公司還鼓勵研究職員與營銷職員結成團隊以共享資訊，並與市場保持緊密聯繫。事實上，當3M公司德克薩斯的奧斯丁郊外成立“第二大本營”時，它特地設計了大型的辦公大樓，“迫使”組織不同部分的職員相互交換。在3M公司，人的發展被視爲關鍵。公司花費大量的.資金進行廣泛的職員和組織變革，目的在於維護一支一流的職工隊伍，而公司的競爭上風也由此而得以加強。假如詢問3M公司爲什麼歷經這麼多年，還始終維持着如此高的業績，那麼，公司的總裁會告訴你兩個事實：創新和質量。“這是我們這個日益激烈的競爭社會中生存和發展的工具”。