給績效管理一個寬容的環境，以更加積極和專注的態度去維護它，實施它，發展它。只有這樣，企業的績效管理工作纔會被實踐得更好，纔會真正成爲幫助企業不斷向前發展的助推器!
1、 開放的心態
所謂開放的心態，就是說企業老總要對績效管理有足夠的信心，認可並透過學習接受它，不能因爲它複雜、難以操作而將之拒之門外。我想，之所以一些企業的老總不能很好地寬容績效管理，與他們對績效管理的理解不夠深刻有很大的關係。畢竟，績效管理中有太多的理念、技巧、方法和工具需要學習，僅僅幾千字的方案是不足以打動企業老總的。所以，建議人力資源經理向企業老總推薦幾個好的課程和幾本好書，“請求”老總們犧牲一些寶貴的時間學習一下，這也許是績效管理開始走向成功的最好的開端，沒準到時候老總要催人力資源經理去做呢!
當企業老總透過學習，對績效管理有了深刻的認識之後，他們纔不會把績效管理當成額外的工作負擔，纔會對績效管理有一個開放的心態，有了開放的心態之後，後面的績效溝通工作才更好做。
2、 寬容的時間表
通常的情形是，當企業發現當前的績效考覈存在弊病的時候，就命令人力資源部儘快地改正，最好在下個月就能用上。而在這麼短的時間裏，人力資源部能做的工作就是在原有的考覈表上做些修修補補的工作，不可能有什麼大的改觀，當然，企業往往也只是要求他們修改績效考覈表。
這實際上是一種很嚴重的急功近利的思想在作怪，企業總是希望人力資源部在最短的時間內設計出最好的考覈工具，很快就能用上。但實際人力資源部並不能做到這一點，要知道，績效考覈能否取得成功，並不是由考覈工具決定的，而是由績效管理的過程決定的。試想，如果績效管理的過程都做不好，不到位，流於形式，你又怎麼能保證你的考覈結果的公平性呢?
所以，建議企業老總給人力資源部一個寬容的時間表。筆者經常和管理者辯論一個觀點，“用三年時間能在績效管理上取得一些成功就是貢獻。”當筆者把這個觀點亮出來的時候，往往會遭到對方強烈的反擊，“三年?企業能給你三個月的時間就不錯了?別妄想了!”是的，在這個快速反應的時代，三年已經是太長了。但我要反問一句，如果你用了三年的時間只是爲企業製造了一些毫無意義的讓人摸不着頭腦的表格，如果你用了三年的時間，仍然不能讓經理和員工明白績效管理到底是什麼，到底該怎麼運作，那麼你的`貢獻又在哪裏呢?
給績效管理一個寬容的時間表吧，哪怕企業用了一年的時間才把績效管理的概念灌輸到員工的頭腦中，也總比只是圍着考覈表做表面文章強的多吧，起碼改變了企業的績效觀念。
3、 寬容績效管理的不完美
只有寬容了績效管理的不完美，你才能使績效管理日臻完美!
很多企業對績效管理的追求近乎完美，如果方案沒有按老總的要求做得盡善盡美是斷然得不到批准的，不可能被實施的。這直接導致了很多原本很優秀的方案卻躺在微機裏睡大覺，不能不說是一件遺憾的事情。
有完美的績效管理嗎?能做到從一開始就非常完美嗎?不可能。沒有任何一家企業的績效管理是非常完美，不需要改進的，沒有。
追求完美的初衷本身沒有錯，但過於追求，就不對了。我想只要涉及績效管理的基本要素企業都做到了，該爲直線部門搭建的平臺都做好了，就“讓步放行”吧，給績效管理一個機會，也給企業一個機會，企業在績效管理的實施過程中去發現問題，從而針對性地改正它，比一直坐在那裏討論要強得多。
績效管理是一個系統的管理工程，需要我們投入大量的時間和精力，其成功需要一個比較長的過程，絕非一蹴而就的事情。