這幾年去哪兒一直在鬥爭，從最初到今天我們鬥爭了十年，成功的把全行業都搞虧損了。連攜程上市11 年的公司也虧錢了，今天我講講企業該怎麼競爭，比如一個領先的公司容易犯的錯誤，一個相對落後的公司機會在哪，以及怎麼看價格戰。
1、增長的策略
第一個問題，去哪兒上市以後，實際上我們一直虧得非常厲害。每個季度大概虧兩到三億的現金，會計虧損五到六億，但基本股價還比較穩定。有很多人問我說CC 你怎麼搞的，爲什麼公開資本市場可以接受你這一點？大家都認爲上市是要盈利的，實際上不是這樣。大家去研究一下歷史，Amazon 上市的時候虧得非常厲害，最高的一個季度現金虧損率是75%。我們基本控制在現金虧損率不超過Amazon 的速度上在虧。
爲什麼資本市場能接受虧損？你如果還不是市場第一，或者哪怕你是市場第一，你的業務增速和你的收入增速如果能夠保證在60% 以上，並且在一個比較長的時間內虧損，市場是可以接受的。大家可以算一下，如果你維持在60% 以上的增速，大概兩年你能夠把整個的業務翻2.5 倍左右，四年能翻6—7 倍，這個證明如果業務規模始終在高速增長的情況下，你的投入是非常有效的。而市場的空間，addressable market 是非常非常大的。
接下來大家會說，100% 的增速你需要，這就出現addressable market 的問題了，100% 的增速能夠維持多久？每個創業企業就要想一個問題，尤其是公司進入C 輪以後，你要開始非常清晰的定義你的addressable market 到底有多大了。因爲大家在早期的時候，肯定是單點突破，剛開始啓動點都是一個特殊的功能，來開啟市場。但是當你進入高增長階段的時候，你要清楚，增長的盡頭在哪裏。至少在當前的產品和策略下，盡頭在哪裏？增長不是沒有盡頭的。
像今天的機票業務，去哪兒攜程都是盈利的。我們兩家加起來佔整個中國機票市場接近一半，而且兩家目前攜程是40%，去哪兒是60% 的增速，這意味着什麼呢？這個增速最多再維持一年了，因爲再維持第二年的話，我們兩家加起來要超過100% 了，這肯定是做不到的，違反數學規律。所以如果你的增速已經註定在你的addressable market 上不可能再長期維持超過60% 以上的增速，那麼你再打價格戰就毫無意義。
反過來就涉及到領先和落後策略的問題了。爲什麼去哪兒能夠在攜程六年以後成立，今天仍能夠對攜程製造威脅，一個最大的問題就是攜程根本性的算錯了他的addressable market，這個也是現在有很多online 公司所犯的問題。這個具體問題是什麼？當時攜程進入市場的時候，他一直說的是online travel 是他的addressable market，但是大家有沒有想過，online travel 是一個以每年40%-50% 增速的市場，當你今天擁有這個市場50% 的時候，哪怕你的增速也很快，你有40%-50%，但是由於每年市場的高速增長，釋放出來的空間會非常高。而且這個市場的增速本身，如果他是online 向無線的引入，導致這個online travel 是突然之間在加速，在加速的過程中，準確定義addressable market 非常重要。
比如如果你把整個旅遊市場定義成addressable market，那麼這個旅遊市場是有資源限制的：酒店總共就這麼多，不可能一夜之間以40%-50% 的增速建造出來；航空的飛機座位，航運力量就這麼多，也不可能每年40%-50% 的增速；餐飲可能增速比較高，但是中國大概這麼多人，每天最多你也只能吃三頓飯，而且你早飯不太可能在外面吃，這個addressable market 相對是恆定的。
所以我覺得有很多公司，一旦進入高增長階段，看你競對的時候，一定要把整個市場定義在一個恆定市場，相對穩定的市場上，而不要定義在高速變動的市場上。在一個高速變動的市場，如果你是No.1，聽起來非常爽，實際上蘊藏着巨大的風險，因爲如果市場本身突然加速了，你的商業策略、模式很可能是會發生根本變化。還有一種糟糕的情況是，這個商業模式從另外一個角度起來，他根本就跟你原來的商業模式不是一條路徑，但是是一個根本上相同的訴求。
比如會議，開會最早的情況是會展，曾經有很多上市公司是會展生意。後來很大程度上被Video conference 公司所替代，而現在你可以安全的透過IM 非常快速的去meeting 你的需求，所以我覺得當大家去定義addressable market 一定要不斷抽象它，它最終解決的是人的什麼根本訴求，不用每天做，但是我建議一個公司已經進入一億美金以上估值，收入在一定規模，業務也在高成長的軌道上，你每半年要想一想，我這個業務往上抽象一個層次，是在幹一件什麼事，再往上抽象一個層次，是在幹一件什麼事，如果meet 這個層次的需求到底我還有哪幾種方案。
比如餐飲，在餐廳吃飯是一個層次，團購可能是一個層次；住店也是相同的，住店是一個層次，住店更上的一個層次是什麼呢？是我出去需要住宿，有可能我在本地消費的時候，有住宿的需求，再往上一層，Airbnb 提出了新的概念，你不需要住旅店的。人根本性的需求是staying out，根本性的解決staying out 的方法很多。
我建議大家不斷地去想一想，你有沒有一個更fundamental 更抽象的層次，會給你帶來不同的空間呢？本質上你可以想一想，你現在的業務還有沒有100% 的增速或者是至少60% 以上增速，未來保持三年的機會。如果你看到現在的商業模式在市場已經進入到一個快要到最終階段了，你的策略就會完全不一樣。
比如說你看到你的市場已經接近50% 的市場佔有率了，那麼你就要看是否盈利了，你的壓縮成本、成本控制就要提前做準備。如果你還是想保持一個高增長，你要考慮解決相同的根本性問題，有沒有什麼替代方案，有沒有什麼相同的臨近市場的擴張性來解決根本性、基本性的需求，只有你把這些問題想清楚了，你纔會採取一個不同的策略。
2、價格戰怎麼打
大家都說要打價格戰，價格戰可以拿市場份額，還有補貼，你爲什麼要補貼？很多公司死是死在什麼呢？他把價格戰和高投入當做自己追求市場份額的唯一目標。其實我的觀點是，追求市場份額永遠是一個戰術性目標，真正的問題，是你要想清楚當你address 這個market 的時候，你要有一個終局遊戲的概念。如果你佔據這個市場70% 到80%，你要想一想一個市場最關鍵resource 是什麼，有哪些資源是不具備擴張性的，是具備相當高的獨佔性的。當你佔完了這個市場之後，可能別人就進不來了。
比如旅遊行業，典型的就是座位資源和酒店資源，因爲酒店是不可能高速擴張的，這是一個獨佔性的資源。像有的內容生意，版權就是具有獨佔性資源的，如果你戰到一個終局遊戲的時候，肯定是要把一些關鍵的獨佔資源拿到手，這樣才能夠保證你生意的模式長期可持續。
如果你需要獨佔資源的時候，就要分階段，你可能有5% 的時候，你對獨佔資源或者某些資源有一個進入性，你至少可以用他；當你有25% 的時候，你對這個某種獨佔資源你可能有一定的控制力；當你對某些市場份額達到50% 的時候，你可能對某一些獨佔資源有完全的掌控力，可能排他。在每一個市場的格局都是不一樣的，但關鍵是說，對你所處的一個addressable market 裏要想清楚，哪些是獨佔資源，這些獨佔資源你需要多少市場份額才能夠從量變到質變，這幾個點要畫出來，然後價格戰也好，大投入推進也好，他整個的推進都是有一個非常明確的階段性目標的。49% 可能是沒有意義的，52% 可能就要浪費了，50% 剛剛好。如果你把計劃制訂的非常清楚，當你加速，就不要做填油戰術，因爲有很多公司看着是虧錢換增速，但是完全沒有意義。
當你有個非常明確的目標：我今天的市場份額是5%，我認爲到了15% 我需要把這個資源、使用權限或者我的accessibility 進行量變，當有非常清晰計劃的時候，應該制定的一個戰書方案是，用最短的時間，一把錢砸下去，一次性達到15%，馬上打樁把這個資源給鎖掉。所以說，虧錢的速度不是一個線性增長，而階梯性、臺階式的纔是比較好的方案。當你要開始虧錢的時候要虧得越多越好，虧得越快越好，因爲這樣，競爭對手不能夠防範。當你虧到點立刻要收掉，因爲已經達到目標了，50% 剛剛好，51% 就行了，然後打樁把資源給佔住。
當你佔住了以後，別人再搶市場份額你可以等一等，爲什麼呢？有可能當你掌握20% 市場的時候，別人可能也能有進入權，你防也防不了，如果你從20% 到50% 是你今天的財力，周邊的ecosystem 你整個人力所不具備的.時候，你只能夠讓別人也做上來。但這個遊戲節奏是要自己控制的，所以價格戰不要被別人拖着走，被別人拖着走的價格戰是非常容易被拖到溝裏去的。因爲你並不知道別人的戰略目標是什麼，如果別人一打你就反擊這是不行的，所有的價格戰都要主動發動，千萬不要被動發動。
但是在發動以前你要想得很清楚：
第一、你的戰略目標是什麼，你階段性要的市場份額是多少，多少量你可以鎖資源，你到了這個點之後怎麼樣鎖資源；
第二、如果你要做這件事，時間的摩擦力是什麼，是不是你在短期內投入一個億就直接佔住了，還是這個東西天生是慢慢的過程，在時間容忍的情況下，以最快的速度獲到你要的市場份額，然後立刻收手。這個是我覺得打價格戰一個非常重要的要素，這樣你才能控制住；
第三、要想清楚回程船票在哪裏。開始計劃得很好，準備投入一個億，打下去一看，競爭對手如果也明白，他也打價格戰，你可能就達不到這個市場份額了，這時候大家要想明白，你要有一個退出計劃，比如說我的計劃是打一個季度，把市場份額打到十個點上，然後我把資源佔住。當我打兩個禮拜一看，這個進展遠遠不如我想的，那就要立刻撤。所以說在開始行進之前，包括競爭對手的反映，行業裏面的反映全部都要做好詳細的計劃。
整個價格戰根本不是目的，甚至連市場份額也不是目的，真正的是，他是一個階梯性的function，階梯性的函數，當你打到一定份額，階梯性到了你就佔住。然後你等一等看看其他局面，當你公司比較大的時候，你可能會有不同的業務線都需要在一定的時候快速獲取資源，公司總部可能就會需要協調，可能在每個環節都會有比你預期的資源、時間消耗更長。這是我覺得大家在擴張期非常重要的一點。
很多公司擴張期最後死了，就是因爲他光顧了市場份額，沒注意鎖資源，他是沒有退出策略的。當他哪怕是打到60% 的市場份額，只要一停，馬上會從60% 跌到30%，這是沒意義的，所以真正打的價格戰要打到什麼地步呢？就是拼命打的時候，可能從10% 打到13%，你一收你立刻能停到10% 以上，就行了，一點浪費都不能有。成長階段如果你已經是一個market leader 要特別關注的是，你的業務是不是還在高速增長，我的觀點是說，如果你是market No.1，那麼你的業務還能夠維持至少60% 以上的增長，盈利是根本不重要的。如果你虧損達到100% 就應該虧。只有一種情況你可以盈利，就是你已經100% 的增速了，你真的不知道怎麼花錢，怎麼花你都盈利。比如騰訊百度，在這種情況下你可以盈利，除此以外我認爲盈利是有罪的。你把機會成本大量的讓給人家了。當你dominate 競爭對手，跟競爭對手三倍關係的時候，你始終打擊他，就打出局了。但如果你遇到個厲害的競爭對手，你稍微一盈利，給他一個機會，打到你50% 的時候，你可能永遠也甩不開他。
很多公司從盈利到虧損是可以一下子把公司打垮的，一個始終虧損的公司反而不容易被打垮，爲什麼呢？當一個公司盈利了一段時間後，你公司的內控和管理會發生很多變化，你會開始控成本。當公司經過一、兩年的盈利之後，尤其是上市以後，你的整個思維方法會變成是以盈利爲驅動，當要保盈利的時候，你財務人員對業務的發言權會越來越大，時間越長，公司裏一些比較激進的人會離開，相對做事情開始穩妥，比較balance 的人會留下來，整個公司的基因就發生了變化。所以這個虧不是人人都會虧的，虧損也是一種技巧。