１環境變遷與理論視角
當前，金融風暴橫掃全球，我國外向型企業集團在經濟衰退的環境下，無疑受到巨大沖擊。據海關統計，２００８年前三季度，我國外貿進出口總值１９６７１億美元，同比增長２５．２％。其中，出口１０７４０億美元，增長２２．３％，扣除價格因素後實際增長１１．８％，比２００７年同期增速減少８．１個百分點，尤其是從１０、１１月份開始，出口額增速呈下降趨勢，說明金融危機對我國出口貿易的負面效應已日漸顯現。８月份前，受影響的還主要是出口歐美市場的企業，進入９、１０月份後，出口日、韓等國的企業也紛紛被殃及，出現訂單下降、客戶資金鍊斷裂等情況，勞動密集型行業所受衝擊最爲嚴重。因此，我國大型企業集團在金融危機依然沒有“見底”的形勢下，理應沉着應對，尋找克服經濟危機影響的有效理論工具，積極設計和調整經營戰略。
動態能力理論（ＤｙｎａｍｉｃＣａｐａｂｉｌｉｔｙＴｈｅｏｒｙ，ＤＣＴ）是建立在資源觀與核心能力觀基礎上，企業爲了在動態多變環境下獲取持續的競爭優勢和領先競爭對手而出現的新理論。Ｒ．ＤＡｖｅｎｉ於１９９４年出版的《超越競爭》全面闡述了動態能力理論的框架。他認爲動態能力是企業爲使產品快速地上市、有效地掌握變化萬千的商機，以及能否持續地建立、調適、重組其內外部的各項資源與環境來達到競爭優勢的一種彈性能力。該理論的核心內容包括：
①企業能夠利用其能力從事組織活動，包括在內外環境與條件分析與研究的基礎上動態能力的確定、培育、應用、評價。動態能力理論十分關注外部快速變化的市場環境，特別強調內外部資源和能力的整合，爲全面認識競爭優勢的來源提供了一個比較完善的分析框架；
②公衆消費分散化及市場需求的不斷變換，企業關鍵資源和能力被替代的風險加劇，其難以模仿性和不可替代性的普遍意義削弱；
③科技的發展及資訊網絡的廣泛使用，公衆獲得知識的多樣化，例如某公司透過核心技術開發了某種產品在市場上銷售，其競爭對手往往能夠透過反求工程（ＲｅｖｅｒｓｅＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ＲＥ）等手段獲得技術祕訣。
２模型構建與案例研究
２．１模型構建
根據企業集團自身發展和金融危機等外部環境不斷變化的特點，遵循動態能力理論的基本原理，本文設計出基於動態能力的企業集團戰略模式（見圖１）。該模型的運作機理是：首先，外部環境的變化對集團的戰略調整起到“刺激”作用，一方面諸如國際金融風暴、政治動盪、生態危機等環境的變化要求企業集團從戰略上予以重新定位；同時，整體戰略制定後，企業集團就能更好地適應外部環境的變遷；其次，作爲企業集團，按照動態能力理論的要求，從動態能力的勘定（戰略目標的規劃）→戰略的制定與能力的孕育→新戰略的實施與應用→戰略監控與評價等，是一整套動態管理的過程和交叉滲透的模式。第三，企業集團的新戰略的目的是爲了使企業保持持續的競爭優勢。基於動態能力理論的企業集團戰略模式的最大優勢在於爲企業集團自身提供防範和化解風險，主動激活“造血功能”，在最短的時間內恢復或塑造新的戰略管理模式，以應對危機的侵害與威脅。
２．２個案研究—鞍鋼的戰略創新經驗
鞍山鋼鐵公司始建於１９５８年，是國有特大型鋼鐵聯合企業，現有職工４０餘萬人，其中工程技術人員５０００餘人，資產總額１４０．３億元，佔地１２８７萬m2，集團公司下設子公司３４個。１９５８年年生產能力１０萬噸，經過４０多年的發展，２００４年已經形成年產鋼５２４萬噸、鐵４５５萬噸、鋼材３８１萬噸的規模，進入世界鋼產量１００強企業集團行列。加入ＷＴＯ以後，特別是面對外部環境急劇變化、市場競爭激烈、經濟危機等不利因素衝擊，鞍鋼堅持走自主創新之路，調整企業集團的經營戰略，在產品結構、產品市場、生產工藝、機械設備、組織結構等方面進行了創新。
鞍鋼審視環境變遷，以市場爲導向，以經濟效益爲中心，打造名牌戰略，瞄準國際實物質量的先進水平，開發一批高質量、高附加值、有競爭力的“拳頭產品”，形成合理的板材、棒線材、管材的產品結構。其產品技術指標達到：入爐焦比降到３８５ｋｇ／ｔ，噸鋼綜合能耗降到６４２ｋｇ標煤／噸鋼，鋼鐵料消耗降到１０８０ｋｇ／ｔ，連鑄比達到１００％，綜合成材率達到９４．４％，勞動生產率達到３００噸鋼／人年。
工藝創新戰略方面，一是不斷優化鍊鐵系統，實現了高爐富氧噴煤１６０-１８０ｋｇ／噸鐵；採用精料及強化冶煉新技術，如高爐操作技術、２２００Ｍ３高爐及熱風爐長壽技術等。二是重點抓鍊鋼系統。實施鐵水預處理（脫硫、脫硅）→轉爐複合吹煉（自動化控制）等先進技術。三是完善軋鋼系統，２６０開發應用全連續軋製技術、切分軋製技術、無頭軋製技術的應用使鞍鋼軋製水平躍上一流臺階。
能源動力戰略創新進展順利。鞍鋼緊抓節能增效的管理，制定了在３-５年內的發展服務規劃：燒結餘熱的回收利用；採用新型鍊鐵噴煤技術；建立自辦電站廠；設立能源管理中心；引進環保技術（高爐煤氣乾式除塵技術、煉焦污水脫氮技術、焦爐煙塵治理技術、焦爐脫氫脫硫技術、低濃二氧化硫延期治理技術等）。
組織結構戰略追求卓越。鞍鋼積極應對經濟危機，在組織結構設計上大膽創新。集團公司創新戰略決策和實施由總經理負責，下設專家委員會作爲參謀智囊團，負責研究制定年度技術創新計劃和中長期發展計劃；技術中心是集團創新戰略的組織實施單位，通常配備強大的技術骨幹和素質較高的技術科研團隊，實行矩陣式經營模式；技術創新項目組織是新設立的參與公司技術創新戰略制定，組織實施工藝創新、產品創新項目、與有關高校、研究所、公司的研究所建立長期穩定的技術交易合作關係的部門。該部門對子公司、二級廠進行技術經濟評估管理，促進技術成果在企業內部共享和推廣。
３結論與啓示
實踐證明，金融危機襲來，最先受到衝擊的不是國內小公司，而更多的是那些沿海大中型外貿型企業集團。所以，本文探尋的現代風險極高的`市場環境下的動態戰略模型正是針對當前企業集團的發展實際所構建的理論設想。“抱團發展”已經不再是企業躲避危機的“集體避風港”，企業集團應該考慮自身戰略管理模式的變革與創新。建立起基於動態理論的企業集團戰略模式對我國企業發展具有重要的啓示：
（１）找準角色定位，組織應對危機，打造集團整體防範化解風險的“巨盾”。母子公司的角色，是在在企業集團內部，是在企業集團使命的引導下，制定整體戰略、分配資源、批准業務計劃，併爲業務單位提供服務，對績效進行影響、管理和審覈，爲業務單位增加價值，使企業集團比各成員公司獨立執行能夠獲得更好的績效；子公司的基本職能，就是在母公司影響下，獨立主動地開展業務，爲企業集團創造價值做出貢獻。在危機到來之時，母公司更多的是要從整體角度出發，將自己和子公司的利益緊密聯繫，集體應對來自外界的干擾和影響。一方面，我國企業集團要堅持專業化、集團化、跨國化發展戰略，加快規模擴張的伐。另一方面，在這一過程中，只有緊緊圍繞核心企業的關鍵問題，根據內外部環境的動態變化對母子公司關係進行協調，發揮兩個方面積極有利因素，才能確保集戰略實施取得預期效果，打造出集團整體防範化解風險的堅實“巨盾”。
（２）建立企業集團的動態能力機制，只有內部戰略和諧才能使企業整體態勢良好。我國企業集團的戰略選擇有可能突破現有制度的限制，並且影響制度框架本身朝着什麼樣的方向演進。企業戰略行爲及其變化不僅僅是組織對外部環境的消極適應，同時也是透過戰略主體選擇主動改變、塑造外部環境的過程。因此在面對特定的和不斷演進的制度框架下的各種正式和非正式的約束，能夠持續實現高增長的企業集團往往就是能夠透過主動反應而提高自身的能力，包括應對制度變遷的能力、學習適應能力、選擇和創造能力等。這些成功的企業集團不僅是轉型經濟中的制度適應者，而且也是轉型經濟中的“制度建構者”。從能力到動態能力，是企業集團戰略方向的轉變，反映了競爭戰略理論在整合內部能力與外部環境所做出的效果。動態能力的企業集團戰略思維邏輯應是：外部環境分析→尋求新機遇和威脅→響應新機遇的戰略及內部能力的調整→尋求完成新機遇和規避風險的合作伙伴→合作競爭→新的競爭優勢並結束現有合作→再根據內外環境的變化調整戰略。
（３）樹立適應性戰略管理思維，利用動態戰略管理促進企業集團的績效增長。動態戰略哲學是圍繞動態能力的識別、測評、勘定、培育、應用的過程，把現有企業戰略管理活動進行重新組合與創新的戰略術。從環境戰略觀發展而來的它擺脫了環境戰略觀太過於被動、不確定事件的發生常導致決策的失誤侷限，但它只注重內部能力的培養且忽視外部環境變化或假設外部環境是穩定的。故而，在動盪變幻的市場環境中將環境戰略和能力戰略整合的基於動態能力的動態戰略是時代所需。企業集團借鑑這種新模式，再造企業集團戰略管理流程。實行動態戰略管理，即動態能力的勘定、培育、應用、測評等的程序，而相應的途徑是戰略分析、制定、實施與監控，這種戰略與動態能力是一個互動的過程。當前，我國企業集團要在動態能力的集聚整合中跳出傳統管理的“路徑依賴”，正確指引和保證下，持續有效地將目標轉化到企業創新過程中，完成動態能力的不斷優化和升級。企業集團持續競爭優勢的獲取與管理決策的有效性密切關聯。企業集團擁有的動態能力是其獲得經濟租的豐富源泉，但對外界變化的快速反應，對動態能力要素的開發、利用、評價決定了企業集團績效的可持續性，這必然要求企業集團戰略過程的相應變革和創新。
參考文獻
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