一、現階段我公司煤炭成本管理方面主要存在的問題及原因
1.對成本管理的全面性認識不足
現代煤炭企業制度的成本管理實際上是全員性的目標管理，是全員的全過程，全面的管理，而現階段管理，一個單位成本指標完成好壞似乎只是幾個管理者的責任，與一般員工關係不大，致使成本管理全員性打了折扣。上層管理者只重視生產，安全，對成本管理不重視，基層單位指標完不成，領導說情，從而逃避考覈。這說明我們在成本管理認識上有差距，在管理制度上存在缺陷。
2.指標考覈不到位
考覈兌現不完全到位，導致部分成本指標失控原因之一。一計劃指標制定不合理，被考覈單位有了講客觀的理由和條件。二是分管領導講情。三是成本指標與工資收入掛勾幅度小，考覈單位不在乎此項考覈。四考覈部門把關不嚴。考覈制度不透明，考覈不能服人。以上幾種原因造成基層單位對成本的控制不是特別重視，從而成本指標不能下降。
3.對工程項目的成本管理重視不夠
對內部投資項目包括大修工程項目的工程成本重視不夠。毫無疑問，工程成本無論是投之於資本性支出，還是投之於生產性費用支出，都應該成爲成本管理的一項內容。近年來，由於公司固定資產投資需求相對集中，導致內部投資規模相對吃緊，一個時期以來，向上對集團公司爭規模，向下平衡分公司內部各部門各單位之間的項目和資金，成了內部投資管理的一項重要內容，而對如何降低單項工程成本的工作重視不夠，特別是一些自營工程，由於控制乏力，被某些基層單位鑽了空子，搞“搭車”工程，或將工程材料用於本單位的生產性消耗，由此造成工程成本和生產成本兩不實。
二、降低煤炭企業成本的思路和途徑
上述問題的存在，在一定程度上影響了成本管理體系效能的充分發揮。隨着專業化重組的迅速推進，我公司內部經濟執行機制和執行系統將隨之調整。唐山礦業公司由以前的“利潤中心”轉變爲“成本中心”，圍繞公司“成本中心”的新定位，礦業公司的經營管理重點應由增加收入轉變爲降低成本爲主。如何對現有成本管理模式進行改造，怎麼把煤炭成本降低，是擺在我們面前的一項重要任務。現從我公司的實際出發，對如何降低煤炭成本管理提出幾條思路和途徑：
1.繼續以預算管理爲導向，推進成本管理向深層次發展
現階段的預算，應當突出體現“成本中心”的特點，這一特點主要體現在預算的編制過程當中，主管生產、技術的部門應當參與到這項工作中來，按照生產任務量的大小，工作面的個數等計算投入和產出。各基層單位、生產區科也要分別編制各自的成本預算，彙總後，與財務部門的總預算相對接，確定出基層單位三級預算與分公司二級預算的閉合點，最後形成正式預算。按這一程序編制出的預算纔是符合實際的、科學的、操作性較強的預算。
2.實施全員目標成本管理，增強成本否決意識
要使全員目標成本真正貫徹執行，必須做到以下幾點：一是領導層高度重視，從思想上真正認識到位，像抓安全、抓生產那樣抓管理，抓經營，這是保證。二是各部門之間要相互配合，積極參與，同時要明確專門的機構，建立定期檢查、調度制度，這是條件。三是全員參加，這是基礎。成本指標最終要由人來完成，將指標分解到崗位、到人，正是全員目標成本管理的核心。只有這樣，才能真正發揮全員目標成本管理體系的作用。
3.加強生產技術管理，大力推廣應用新技術
現階段我公司正在從三個方面開展工作，一是從降低成本出發，優化生產佈局。二是改進採氣工藝。三是提倡集約高效的生產方式。儘管我們在這方面做了不少工作，例如引入的'錨杆工藝，低位放頂煤工藝，提出的“2+1”生產格局。但是由於經費不足，有的新工藝在現場使用後，不能適用現場，造成重複投入，成本增加，因此要求我們應用科學手段，結合現場應用新技術，確實促進煤炭成本降低。
4.採取各種措施，降低工程成本
首先，嚴格執行集團公司和分公司內部投資管理辦法實施細則，按程序組織工程項目的實施。其次，加強對工程預決算的審覈，外包工程嚴格執行定額，尤其要覈准工程量。再次，要嚴把工程驗收和簽證關，針對工程成本的管理特點，制定出相應的管理措施，由專門的職能部門負責考覈。另外，對於自營工程，要加強領料環節的控制，嚴格落實限額領料制度。搞好安全生產搞好安全生產是保證煤炭工業實行穩產、高產、降成本的必要條件。煤炭工業生產受生產條件影響較大，經常發生各類事故，會對煤炭企業多方面造成損失，不但影響產量和職工工作情緒，還要支出大量的搶救和處理費用，必然增加成本，因此我們必須經常不懈努力工作，做好安全工作，安全工作做好了，就會提高勞動效率，降低噸煤成本。
三、採取以上途徑達到的預期效果
透過以上途徑，我公司將逐步建立起完善的成本管理控制體系；實現真正的全員、全過程的成本管理；逐步實現成本預算指標的編制與實際情況相接近；對指標的考覈實現公平、公正、合理；加強對內部工程成本的管理；從而實現在增加煤炭銷售收入的同時，大力降低生產過程中的成本，爲煤炭企業利潤的增加提供更大的空間，使我公司在市場競爭中佔有一席之地。