摘要：合同管理是項目管理的重要組成部分，能夠對業主方和承包方的權責進行明確的界定和劃分，是處理經濟糾紛的主要參考依據，可以說，合同管理的實際效果將對業主方和承包方的經濟利益產生重大影響，因此加強項目合同管理也就變得尤爲必要。本文將對EPC模式下煤化工項目合同管理的要點加以探討和分析，以期全面提高合同管理質量，從而爲煤化工項目的順利、高效開展奠定堅實的基礎。
關鍵詞：EPC模式;煤化工項目;合同管理
引言：
衆所周知，EPC即總承包模式，指的是對工程項目的設計、採購、施工、試執行等階段進行部分承包或者全過程承包，並對所承包工程的施工成本、質量、進度和安全承擔全部責任，這種新型的工程建設模式可以保證工程設計方案的科學性和合理性，工程項目各個階段的密切銜接，同時對工程成本和質量進行了有效的控制，工程項目的綜合效益因而得到了大幅度的提升，EPC模式深受業主方和承包方的支援和信賴，在我國的工程項目中應用的十分廣泛。爲了進一步強化EPC模式的應用效果，下面將對EPC模式下合同管理的要點加以闡述，以供廣大業主方參考和借鑑。
一、招標階段的合同管理要點分析
1.做好招標前的準備工作在EPC模式中由總承包商實施項目管理工作並承擔大部分的風險，雖然變相的降低了業主承擔的風險，但是這並不意味着業主要完全放權，而是要將管理重心適當前移，尤其要做好招標階段的管理工作。招標階段是選擇總承包商的關鍵時期，要根據工程的建設目標、工藝技術、設備配置、驗收標準來擇優挑選優秀的總承包商，確保投標方能夠明確項目設計要求，精心設計施工方案。具體而言，業主方需要做好以下幾點工作：第一，設定科學合理的技術方案，結合國內外在建和已建工程的技術標準和最新的科研成果，爲煤化工項目制定科學合理、成本低廉、切實可行的技術方案，使用的材料和設備都要完全符合工程項目的實際建設要求。第二，對材料和設備的數量和價格予以檢查和核對，鑑於設備和材料費用在投資中所佔比例較高，價格的核實應作爲招標準備的重中之重，要與材料生產廠家保持密切的交流，做好市場詢價工作，將調查結果清晰的記錄下來，作爲評標的重要依據。第三，對投標方的資質進行綜合評估，從施工資歷、經驗、經濟實力等多個角度出發，給投標方預留充裕的準備時間，在此過程中要加強與投標方的溝通，確保投標方能夠了解業主方的理念，明確項目風險，且具備承包項目的資格，然後由業主方要編纂招標檔案，應嚴格按照合理劃分標段、編制項目招標方案，併成立招標檔案編制小組，協同招標代理公司編制招標檔案和技術規格書，並根據化工裝置複雜程度和特點，將工藝技術方案、消耗指標及裝置執行等列入評審範圍，制定合理的評標辦法，同時根據項目特點和國內化工行業現狀預測潛在投標人，爲規避圍標、串標、虛高報價等招標風險，設定合理的最高限價。2.招標階段重點做好清標工作在招標階段還要做好清標工作，設立專門的工作小組，根據預先制定的技術方案和市場調研結果，有計劃、有目的的進行清標。若發現投標方的工作範圍與標書存在差異，要立即要求投標方作出解釋，並針對超出的工作範圍作出書面說明，防止工程施工中惡意加價行爲的發生。與此同時，業主方的技術方案要與投標方提交的方案進行全方位的對比，如果投標方的方案更加完善，質量更高，則選擇投標方的技術方案；如果投標方的方案存在錯漏之處，也要及時加以澄清。除此之外，對工程費用和進度計劃進行對比，既包括與業主方的調研結果對比，又要將各個投標方標書中的材料和設備的數量和價格對比，找出其中的數值差異。對於清標中發現的問題要由投標人現場澄清，最終落實到書面上，在清標之後由評標專家進行綜合性的評定。
二、合同談判階段的要點分析
合同談判階段的主要工作爲，在招標檔案和澄清檔案的基礎上，將煤化工項目的建設內容細化，制定具有法律效力的合同檔案，對業主方和承包方的權責進行劃分，保證雙方的合法利益不受侵害。與普通承包合同相比，EPC總承包合同的專業性更強，對合同條款的語言表述要求更高，由清標小組和合同管理部門共同組成談判小組，按照費用、技術、設備等要素劃分爲不同的專業小組，以保證煤化工項目的建設標準和相關要求落實到位。要想保證業主利益的最大化，就要對承包商的.報價進行反覆的核實，與市場價格相比較，在保證工程技術工藝和施工質量不變的前提下，最大限度的降低項目成本。談判小組應具備敏銳的眼光，能夠用發展性的思維看待工程成本問題，在市場價格波動時選擇最爲有利的材料供給方案，透過控制材料和設備的採購成本來達到縮減投資成本的目的。在煤化工項目中還要實施標準化的管理，具體的管理標準也要在合同中有所體現，再加上煤化工項目的施工週期較短，需要承包商制定合理的施工進度計劃並嚴格落實，避免工期的延誤造成工程無法在規定時間內投入使用。爲了提高合同條款的專業性，談判小組要與承包商對合同細節逐字逐句的審覈，以便及時發現合同中不夠嚴謹之處，透過談判將這些問題加以解決，從而獲得最爲理想的談判效果。
三、合同履行階段的要點分析
EPC合同與業主方全體成員的利益有着十分緊密的聯繫，需要全體成員能夠真正認識到合同管理的重要性，積極參與到合同管理中，深入研究合同條款，將合同作爲強有力的武器，對EPC總承包商進行嚴格的管理和控制，防止違規行爲的出現。在合同簽訂後合同管理部門要與項目組的其他部門召開交底會議，對合同的內容加以解析，確保煤化工項目的全體成員都能夠了解和履行合同條款，從安全、質量、進度和投資的角度實施對項目的總體管控。第一，業主方和承包方應共同擬定標準、完善的安全質量管理體系，這將作爲項目安全和質量管理的指導依據；第二，提高施工方案的設計標準，嚴把材料和設備的質量關，在設計階段、採購階段和入場階段都要進行嚴格的審查和檢驗；第三，在保證工程質量和安全的前提下，加強對工程的進度管理，合同執行的前期抓長週期設備訂貨、設計進度和現場開工率，中後期抓長週期設備製造進度和現場施工的進度；對關鍵長線設備採購，根據項目總體進度計劃的要求編制關鍵、長線設備採購計劃，同時，委託第三方檢驗機構對重點設備或長線設備駐廠監造確保設備製造質量。第四，嚴格審覈分包管理，總承包單位應根據項目特點和總體施工進度計劃，制定施工分包方案，明確分包範圍，合理劃分建安工程施工分包標段，報業主方審批，以確保施工質量。第五，在煤化工項目中設計變更的控制是投資控制的重點，要按照合同對變更進行嚴格的控制。此外，工程款支付也是合同管理中重要的一環，除了常規的付款管理外，還要本着履行社會責任，確保工程建設穩定的理念，延伸對工程款支付的管理。四、建立合同履行監督機制煤化工項目實行“招標之前有審批、招標過程有監督、招標結果有彙報、合同執行有考覈”全過程跟蹤監督的立體式監督考覈機制。爲了保障合同管理到位，項目建設一開始就應制定《招標管理規定》《合同管理規定》《招標準備工作標準》《合同談判工作標準》等規章制度，實行規範化、標準化的管理。同時將合同管理工作納入績效考覈體系。爲規範招標及合同管理工作，建立由公司高層、各相關職能部門及紀委審計人員組成的招投標領導小組，其主要職責是確定招投標有關工作流程，審查招投標過程是否符合規定要求，評議招標結果。招標和合同簽訂前，各項招標檔案、合同檔案透過OA程序流轉審覈，由招投標領導小組成員層層審覈、嚴格把關，有效規避招標、合同管理過程中風險；合同履行中，按照公司制度對合同執行效果進行考覈，及時兌現到個人收入中。
結語：
綜上所述，EPC模式下煤化工項目要做好招標階段、談判階段和履行階段的合同管理工作，制定規範、嚴謹的合同，對合同條款進行反覆校驗，同時以合同爲依託，樹立全員合同管理意識，加強對總承包商的管理，進而實現工程質量和效益的並舉，將安全事故的發生概率降到最低，爲煤化工項目的實施提供強有力的支援和保證。
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