談校園招聘的人力資源管理模型

從每年秋季開始，就有許多開始一年一度的校園招聘。就筆者所在的高校而言，分別有不同的外資企業、國有企業和民營企業進入校園開展招聘活動。這是一場沒有硝煙的戰爭，是一場爭奪人才的戰爭。從2005年的10月15日到10月30日這短短的半個月之間，寶潔、聯合利華、美國瑪氏、微軟、飛利浦、波士頓諮詢、普華永道、安永、德勤等跨國公司相繼到我校進行了校園宣講。這從一個側面反映了爭奪人才競爭的強度。　　如果單從人員招聘的角度來看，國有企業和民營企業在這場較量中遠遠落後於外資企業。在互聯網上鬧得沸沸揚揚的海爾員工與清華學子衝突的事件，就是國內企業沒有做好校園招聘的一個結果。當然，也並不是所有的外資企業都做得很好，但是諸如寶潔、聯合利華這樣的著名跨國公司的招聘策略，是值得國內企業的人力資源管理者好好的。概括地說，跨國公司的校園招聘做得非常的“細”，想學生之所想，急學生之所急。他們把這些未來的員工看作企業最寶貴的資產，不僅僅只是停留在口頭上。　　一、校園招聘的誤區　　，儘管有許多企業進行校園招聘，甚至是在全國各地的高校中進行巡迴招聘，但是還有一些人力資源管理者沒有真正地理解校園招聘。校園招聘與其他招聘方式相比，一個明顯的缺點是成本高。如果企業在全國各地進行巡迴招聘，那麼，企業的招聘成本是非常高的。這不僅包括花費在招聘上的直接成本，如宣傳冊的印製等，還包括很多間接成本，如校園招聘代表花費的時間和精力。一般來說，人力資源管理者在校園招聘上存在着以下幾個誤區：　　（一）不重視和不理解校園招聘　　現在有些知名的國內企業開始在全國各地高校進行巡迴招聘，比如萬科、美的、創維等。這些企業的理念已經比較先進，但是，還有很多企業根本就不在高校裏面招聘。他們認爲大學畢業生剛出校門，沒有工作經驗，閱歷不豐富，不如從社會上招聘的員工。需要注意的是，世界上優秀的企業都不“嫌棄新手”，如麥當勞等，他們的理由是：沒有做事的經驗，就好比一張白紙，對公司管理觀念和企業文化的'灌輸更容易接受。沒有經驗的員工更具可塑性的優勢，他們往往對工作任勞任怨、埋頭苦幹。換言之，沒有小字輩加盟的企業，就會缺乏新的活力與生機。大學畢業生與從社會上招聘的員工相比，一個顯而易見的優點是：他們沒有家庭的拖累，因此能夠更加全身心地投入到工作中去。在目前階段，家庭、個人生活與工作之間存在較大的衝突，比如，女性員工爲了照顧小孩寧願去幹一些比較輕鬆的工作。諸如寶潔這樣的跨國公司就走得更遠，他們所有的員工都是透過校園招聘進入企業的，也就是說，寶潔不招聘有工作經驗的員工。　　光有先進的理念還不行，還需要有先進的管理和管理實踐。企業不僅是員工工作的地方，透過企業對於員工的培訓，也是員工提高自己能力、實現自身理想的地方。這也是企業人力資源管理實踐是否卓越的一個標誌。在校園招聘中，卓越的企業看重新員工的未來，因此他們重視員工的培訓；一般的企業看重新員工的現在，因此他們注重挖掘員工現有的知識和技能。　　不重視校園招聘的企業在很大程度上是因爲沒有真正理解校園招聘。大學畢業生是企業管理者和技術人員的重要後備力量，因此，許多跨國公司在校園招聘的都是管理培訓生（Manage？鄄ment Trainee），他們把大學畢業生作爲未來管理者進行培養。在校園招聘中，優秀跨國公司更爲注重的是大學畢業生管理才能的潛力，而不單單考慮大學畢業生的專業背景、學習成績等因素。這些跨國公司之所以這麼做，是因爲他們都是內部選拔管理者。儘管對於內部招聘和外部招聘並沒有一個定論，但是優秀的跨國公司還是傾向於在內部提升管理者，因爲從內部提升的管理者更加了解公司的文化，具有更高的忠誠度。　　（二）勞動力市場屬於賣方市場階段　　勞動力市場屬於賣方市場階段，如果從總體上看，這個判斷還是正確的。現在大學生每年畢業數量都很多，就業率逐年下降，這也是個趨勢。如果你換個角度來看，企業的人力資源經理髮現，從大學中越來越難招聘到符合企業要求的畢業生，因爲優秀畢業生的數量還是非常有限的。儘管全國高校都在擴招，但是，諸如北大、清華、南大、復旦這些國內最頂尖大學擴招的程度遠遠低於全國平均水平，這些學校的本科生擴招程度沒有生擴招的多。這主要是因爲這些學校的定位是研究型大學，因而儘量壓縮本科層次的學生數量，增加研究生層次的學生數量。　　（三）甄選方式簡單化和不　　關於甄選方式，有三句話，“研究生學歷以下的不要，女的不要，35歲以上的不要”。這當然是個笑話，但是它的確說明了現在很多企業甄選方式非常簡單和不科學。這種現象的存在其實並不奇怪。因爲負責招聘的人通常不願花時間去工作所需的條件，而是用提高資格水平的辦法簡化自己的工作，而這種用學歷等條件衡量工作能力的辦法並不能保證聘到合適的人選。在校園招聘中，我們很多時候還是依靠學歷、學習成績等一些簡單的因素來挑選應聘者。學歷和學習成績是屬於比較表面和片面的東西，只能反映一個應聘者的學習能力，它並不能反映團隊合作和人際溝通等一些更爲重要的能力。另外，學校所提供的學習成績在校際之間並不具有可比性，還容易作假。人力資源管理水平稍高一點的企業，會關注應聘者的知識和技能。　　二、校園招聘的人力資源管理模型　　招聘是人力資源管理體系的一個環節，如果就招聘而招聘，那麼，企業的人力資源就不可能成功。根據克雷曼教授的人力資源管理實踐與競爭優勢的模型，筆者構建了一個校園招聘的人力資源管理模型。以選拔爲出發點，可以把企業的人力資源管理實踐分爲三類：選拔前的人力資源實踐、選拔的人力資源實踐和選拔後的人力資源實踐（如圖所示）。　　圖：校園招聘的人力資源管理模型　　之所以構建這樣一個模型，是因爲人力資源管理實踐一個完整的系統，這個系統中的任何一樣活動是一個都不能少。我們很多人力資源管理者進行校園招聘時，比較注重選拔人力資源的活動，或者說，注重如何開好一場校園宣講會，或者什麼樣的選拔應聘者。教科書和相關也都着眼於選拔實踐。他們不太關注選拔前或選拔後的人力資源管理的實踐。因此，對於如何開好一場校園宣講會以及隨後的筆試、面試等甄選方法，本文限於篇幅，不進行單獨討論。　　選拔前的人力資源實踐決定了一個能夠招聘到什麼樣的人才。人力資源規劃可以對需要招聘的員工數作出預測，而工作與設計提供了招聘的員工需要什麼樣的知識、能力和技能。　　選拔後的人力資源實踐決定了一個企業能否留住企業想留的員工。年輕人的職業生涯剛剛開始，他們注重自身能力的培養，因此一套培訓和開發體系對年輕員工具有很大的吸引力。年輕人注重短期的物質收益，高收入有利於留住他們，因此合適的薪酬和福利計劃有助於留住年輕員工。年輕人希望獲得認可，因此公平公正的績效評估體系也非常重要。　　三、選拔前的人力資源實踐