爲了在全球化的市場環境中維持競爭力,組織必須變革,而促進成功變革的最有效工具之一即是組織發展,隨着人力資源管理的焦點逐漸向構建組織學習､技能和工作效率轉移,有效利用組織發展來幫助完成企業戰略和目標正在成爲人力資源行業中一個有力的競爭力,同時也成爲了人力資源管理中一個核心工具｡
儘管關於組織發展的定義存在許多變式,但是其基本目標都是爲了透過與組織進程相關的有計劃地干預措施來提升組織的工作效率和企業生產率,進而改善投資環境和員工滿意度｡有不少人認爲組織發展與人力資源管理適量們有關於競爭力的學科,事實上,這兩個領域的首要目標都是基本的:爲了促進與維持企業的成功｡
組織發展的發展領域
從歷史的角度看,OD的發展始於50年前,由於自身多變與動態化的特點,它成爲了一個以行爲學爲研究方法､基於價值的學科間行業,汲取多方成果:人類學､商業､諮詢､經濟､教育､管理､組織行爲､心理學､公共管理和社會學｡OD幫助從企業總系統和各獨立部門兩方面來改善組織績效,所以作爲OD經理人,要與許多利益相關者保持密切的工作聯繫｡
OD行業日益發展和壯大,在上世紀80年代末,這個領域的領導者提出組織發展爲了更好地服務於企業,需要變得更具戰略性｡1988年,有研究者直接將其職業領域明確擴展爲團隊建立､團體決定､工作設計､以及幫助組織應對壓力｡在當今多元化的商業環境中,HR領導者們可以運用與OD的合作方式,透過周密而長遠的策略計劃,幫助企業面對接踵的挑戰｡
OD與HR之間的商業關係
OD可以幫助辨別和影響組織的進程的改變,這對於HR領導者而言具有即時的利用價值｡由於OD可以將數據分析技巧和客觀的問題解決方法帶入到複雜的人力系統當中,有研究者指出組織發展的實踐內容包括透過績效管理進行目標設定､薪資系統､職業規劃和勞動力多元化,這些對企業都具有直接的意義價值｡
實際上,在過去的五到十年裏,對於HR有效利用OD進行組織變革的需求就已經凸顯迫切,科技的新進展和人類生命與工作時間變長成爲了變革背後的驅動力,中國和印度作爲世界經濟的新興力量,對於很多大型企業組織的戰略目標產生了影響,使得他們不得不重新思考自己的利潤中心,評估自己的生產力技能｡因此,鑑於現時的和未來的勞動力改革,能夠成功的利用和實現組織發展的能力對於HR業領導者們來說是一個優勢｡
如果將利用OD作爲技能設定的一部分,HR可以更深刻的瞭解如何變革和如何更好地支撐企業組織執行,研究指出,懂得利用改革和創新是競爭力優勢的關鍵元素｡根據一項2006年IBM全球CEO調研結果,65%的世界頂級集團CEO計劃在未來兩年快速改革企業,基於競爭的市場壓力,這表明透過模型與運作的創新來帶動改革已經成爲關鍵機制,而76%的CEO將商業夥伴和客戶協作看做是創新想法的主要來源｡這些研究暗示了HR在組織變革中作爲策略性夥伴的重要地位-----他們的任務是將對的人置於正確的位置,有效實現全體組織的變革,並將這些放在一個具有明確方向和目的的藍圖中｡
另外,有效利用組織發展的干預措施可以積極促進HR對於企業成功的推動作用,例如,知識管理是OD和HR共有的基本方面,在當代經濟形勢下,企業裁員的共同結果就是對於組織知識的損失,無論這一變革發生在個人還是公共部門,對於所有的組織都具有相似的挑戰:失去那些擁有組織記憶的個體,相應的培訓教練､導師､以及問題解決能力的減少｡然而,這也同樣是一個徹底改變公司使命和重要項目的機會,比如,HR可以評估工作環境來鑑別自己在所在領域安身立命的優勢,尋找哪些領域的改善是必要的,開發出新的回饋員工績效表現的體系,創建與企業目標相一致的薪酬系統,以及培訓決策層的高管｡這樣,利用組織發展的過程來重審企業的基本價值理念,幫助公司的重新規劃,發展和實現積極主動地的知識管理對於HR而言是一個戰略必備,不僅可以顯示自己對於企業的價值,還可以挖掘出自身靈活應變和開拓創新的能力｡
最後,以當今商業世界中可持續的重要性看來,HR的領導人們還可以將OD作爲戰略優勢應用於其他重要領域,具體的干預措施應用廣泛,影響深遠:
營造一個合作的氛圍使組織運作更加高效｡
對於組織對未來的決策設計出一個戰略性計劃｡
透過將員工､方針､程序整合在一起來幫助組織培養集體文化｡
與組織領導共同商討入駐其他國家的方式方法｡
組織發展的診斷工具和干預措施
許多公司向專門的發展培訓機構尋求幫助,作爲組織改革的解決方法,OD是以邏輯爲出發點評估結果背後的問題原因,然後找出最佳的解決方法,有計劃的改革要求對組織的各項問題有一個清楚的認識,所以,存在着許多現成的診斷工具,例如爲了瞭解公司的運作方式,一個有名的OD工具----開放系統模型用來考察一個系統(組織､團體､人羣)內部的關係和行爲,查明組織的不足是否是由於知識技能不足引起的也很關鍵｡另外,HR對於組織的結構瞭如指掌至關重要,一個組織可以是功能性的､分割性的､矩陣式或者程序式的構造;然後,在採取適當的措施之前要進行詳盡的評估:確定每一個參與者並透過問卷､面談､觀察等方式收集他們的資料,分析資料,聽取報告結果;一旦問題被確定卻來,可以開始採用干預措施,有一些非常適合集體評估的工具,如邁爾斯-布里格斯性格測試和DISC性格測試等自我評估工具,以及培訓輔導､360度反饋技術､工作設計和責任圖表等;應用於小組和團體的干預包括會話交談､小組建設､頭腦風暴､衝突管理以及程序諮詢｡
因此,計劃性改革的關鍵在於有方法有思索的收集和理解資訊數據和程序評估,如果一項干預措施被認爲是成功的,它很可能成爲組織日後商業事務的一部分;相反如果不成功,立即終止是必要的,無論如何,這一過程對於組織與HR來說都是個重要的學習過程｡
結論:無論是國內的還是全球的大小組織,都不約而同的要鼓勵倫理性思考､細緻的戰略策劃和聯合管理｡反思､對話和搭橋活動都是企業尋求創新和學習的所做出的努力,隨着HR越來越多的汲取OD的優勢之處,組織本身和HR行業都從中受益良多｡OD確實是HR的一個戰略工具,並會在未來完全的成爲HR的一部分｡