企業戰略決定組織結構類型，不同的戰略要求不同的組織結構與之相適應;組織結構對企業戰略具有反作用，與戰略相適應的組織結構能夠促進戰略的達成，反之會阻礙戰略目標的實現。研究表明企業應根據外部環境制定發展戰略，根據戰略調整和改革企業原有的組織結構或者重新選擇一個合適的組織結構。同時更應當從動態的角度來探討戰略與組織結構的關係，處於不同發展時期的企業，必將採用不同的組織結構;企業結構也應隨着企業的發展而不斷演進、創新，以達到最佳狀態。
一、組織結構
組織結構，是指組織的基本框架，是組織在管理中進行分工協作，在職務範圍、責任、權利方面所形成的結構體系[1]。根據管理學大師亨利・明茨伯格的觀點，組織結構的本質是把勞動分工成不同的任務，並在各種任務中實現協調的方式之和。從內容上看，組織結構包括單位、部門和崗位的設定，各個單位、部門和崗位的職責、權利的界定，以及單位、部門和崗位角色互相之間關係的界定。它指明組織內各項工作如何分配、誰向誰負責及內部如何協調[2]。其本質是爲實現組織戰略目標而採取的一種分工協作體系，組織結構必須隨着組織的重大戰略調整而變化[3]。組織結構爲組織提供了框架，設計良好的組織結構對提高組織績效具有非常重要的作用。德魯克認爲，良好的組織結構本身並不產生好的工作績效，但無論這個組織的管理者個人有多麼出色，糟糕的組織結構絕對不可能有好的成績。改善組織結構，才能提高效率[4]。常見的組織結構形式有直線式、職能式、直線職能式、事業部式及矩陣制式。這五種結構只是組織機構的基本形態，前四種較爲機械，最後一種矩陣制組織結構更具有機性。
二、企業戰略與組織結構
企業戰略是企業對未來發展的一種整體謀劃，決定企業發展方向，涉及企業與環境的關係、企業使命的確定、企業目標的建立、基本發展方針和競爭戰略的制定等等各個方面。在有了正確的戰略前提下，必須有健康執行的企業結構與之相適應。根據錢德勒的觀點，“組織追隨戰略”，說明了戰略決定結構，結構適應戰略的內在聯繫。組織戰略是制約組織結構的重要前提。組織目標是由組織戰略決定的，而組織結構是實現組織目標的手段，因此組織結構應當服從組織戰略。
企業戰略具有前導性，而組織機構具有滯後性。[7]企業戰略對組織機構的`影響表現在：第一，不同的戰略要求不同的業務活動，從而影響管理職務和部門的設計，具體地表現爲戰略收縮或擴張時企業業務單位或部門的增減等;第二，戰略重點的改變會引起組織工作重點的改變，從而導致各部門與職務在企業中重要程度的改變，最終導致各管理職務以及部門之間關係的響應調整。
戰略選擇規範組織結構形式，只有組織結構與戰略匹配，企業目標才能順利實現，與戰略不相適應的組織結構會限制戰略的實施。如果在組織結構上沒有重大改變，那麼也就很難在戰略上發生實質的變化。在既定的戰略下，組織通常選擇相適應的結構與之匹配，以使組織的效率最高。組織結構沒有好壞之分，每種結構都有其優點，也有其缺點，只要是適合企業這一時期的發展就是好的組織結構。
三、案例分析
在當今流通產業國際化趨勢的背景下，規模化、集團化是零售企業在激烈的市場競爭中提高自身市場競爭力的制勝法寶。[5] 爲實現規模化、集團化，企業需要不斷整合市場資源，透過收購、兼併、聯合、控股等手段提高集約化經營水平，擴大企業整體規模。大商集團就是透過購併實現企業規模化的我國零售企業之一。大商集團是我國最大的百貨商業集團，2012年中國零售行業百強排名第5位。2012年，大商集團銷售收入1310億元，同比增長19%，員工總數23萬人，擁有200餘家大型店鋪，遍佈全國70多個城市，總建築面積超過1100萬平方米。已經實現了“大連第一、東北第一、全國一流、世界輕量級、世界中量級”五階段發展戰略的前三個階段，現在正在向第四階段邁進。 大商集團組建於1995年，1998年開始走向擴張之路，15年來平均每年開發新店13家，新增建築面積73萬平方米。而這每年新增的13家店鋪，73萬平方米的開發任務均是由其開發本部完成的。
開發本部是大商集團爲支援其規模擴張戰略要求而於2001年組建的專門負責集團新店開發工作的職能部門，是集團規模化發展的重要力量。回顧開發本部的發展歷程，其曾經在2005年前後出現過對集團的擴張戰略支撐力不足的問題，表現在人力不足、效率降低、工期延誤、質量下降、造價超支、官僚盛行、員工滿意度下降等方面。問題出現後，大商集團高層管理者及時進行了原因分析和診斷，發現一方面開發任務重，人員相對不足，員工高負荷工作，造成工作效率和質量下降;另一方面部門主管管理理念、手段落後，過於集權、官僚，員工工作自主權限較小，造成員工滿意度和工作效率降低。
但從本質上來看，帶來這一切的根本原因還是組織結構僵化。開發本部一直沿用的組織結構(如圖3.1所示)是典型的直線職能制，是一種機械式組織，亦稱科層組織或官僚組織。它的特點是高度專門化、僵化的部門劃分，指揮鏈明確，管理寬幅較窄，集權化，高度正規化，因此往往表現爲具有明顯的行政機構特性，缺乏對外部環境變化的適應能力。在大商集團規模化發展的起步階段，這種高度專門化、正規化和集權化的組織模式促進了集團開發模式、流程規範的形成，初步提高了店鋪開發效率。但在集團規模化發展的高速時期，這種組織結構模式卻制約了整個集團的開發速度。表面上是人員相對不足，其實根本原因是沒有科學合理配置人力資源。針對這種情況，開發本部進行了組織變革，選用了較爲靈活、開放的矩陣式組織結構(如圖3.2所示)。矩陣結構是由縱橫兩套管理系統交錯而成的組織結構。一套是按職能劃分的縱向領導系統，一套是爲完成某一任務而組成的橫向項目系統。其優點是機動、靈活，能夠實現產品間的資源共享，有利於加強各職能部門之間的協作配合與及時溝通。矩陣式組織結構的採用打破了傳統的職能制，爲開發本部注入了橫向聯繫手段，一方面有利於權利的下放，另一方面彌補了縱向職能層級聯繫的不足，增加組織的靈活性，從而從根本上提高了組織效率，提升了員工滿意度，激發員工工作熱情。而事實也證明這種組織結構的調整是成功的。從表3.1中我們可出看出，2001年至2005年開發本部平均每年開發新店9.2家，而05至今平均每年開發新店13.5家，並且這個數字還有不斷增長的趨勢。
組織結構設計的最終目的是透過提高組織適應環境變化的能力和改變員工的行爲，從而獲得組織長久的發展。然而沒有一勞永逸的事情。對於組織結構來說，沒有哪一種結構形式可以適合企業不同階段不同的戰略需求。所以企業的組織結構總要根據內外環境的變化及戰略目標做出適時的調整。