在企業文化建設的過程中，越來越多的有識之士充分地認識到企業文化內訓師的價值和重要作用，紛紛組建自己的企業文化內訓師隊伍。在建設企業文化內訓師隊伍的過程中，要充分認識到企業文化內訓師隊伍的重要性，走出認識和做法中的一些誤區，做好“選、育、用”等幾個關鍵環節。
一、建立企業文化內訓師隊伍必然性的決定因素
企業文化內訓師作爲企業文化的佈道者，其主要使命是幫助員工理解和接受本組織的企業文化。一支成熟有效的企業文化內訓師隊伍，有利於加強企業內部溝通，加速企業文化傳播，推動企業文化建設，是企業文化發展中強有力的必要基礎。企業文化內訓師在文化建設中存在的必然性，由以下因素決定。
(一)由企業文化的獨特性決定
在企業培訓界，衆所周知的是，培訓師的重要性與培訓的內容成正比，企業需要的培訓內容越具體、越特殊，內部培訓師越是具有不可替代的作用。只有長期浸染在本組織企業文化精神氛圍中，對本組織的企業文化精神、精髓有高度的認同和充分的理解，企業內部員工才能恰如其分地進行企業文化宣講，才具備擔當企業文化培訓師的基本素質。不少員工都有過這樣的體會：聽外聘培訓師講課時，在外培師貌似精彩的授課中，自己時常聽得熱血沸騰，可是過後感覺對實際工作沒有多少指導意義。這是因爲外培師對企業實際瞭解不夠甚至是沒有了解的緣故。如果是企業文化知識培訓，類似的體會更爲強烈。因此，企業文化的獨特性決定了企業文化內訓師存在的必然性。
(二)由企業文化的抽象性決定
一般的操作技術技能客觀性較強，進行傳授時，可以不帶任何感情色彩，有的只需羅列步驟即可完成傳授過程。屬於精神範疇的企業文化與此截然不同，帶有與生俱來濃厚的感情色彩，具有很強的主觀性、概括性、抽象性。進行企業文化宣講時，無法按部就班地羅列出操作步驟，必須透過靈活的手段進行宣講，這就要求培訓師不但要對企業文化的內容、內涵與精髓有充分的理解和認識，更需要對企業文化的建設情況、對企業內部員工的思想情況及精神狀態等有充分的瞭解和掌握。只有作爲企業內部員工的企業文化內訓師才具備這一特質。因此，抽象性是企業文化內訓師存在的必要因素。
(三)由企業文化建設的長期性決定
企業文化建設是一項系統、長期的工程，決非短時期內就能完成的，更不是幾次培訓即可完成，而是需要長期、不間斷地進行文化宣講培訓。相對於外聘的企業文化培訓講師，內訓師費用要更低得多，而且作爲企業員工的企業文化內訓師更加了解企業，培訓內容更有針對性，更能符合企業文化建設的實際需求，更具有連貫性，更容易達到預期效果。企業在長期的企業文化建設過程中，必須考慮到這些因素。此外，企業人力資源部門對內部培訓師的專業技能和培訓技巧等也比較瞭解，培訓質量更容易控制，而企業文化內訓師建設還有利於營造企業學習型組織的內部溝通交流氛圍，更好地促進企業文化建設。因此，企業文化內訓師是企業文化建設過程中不可或缺的重要角色。
二、當前企業文化內訓師隊伍建設中存在的一些誤區
企業文化內訓師隊伍的建設離不開“選、育、用”等幾個關鍵環節。在這些環節中，不少企業或多或少存在一些誤區，大大影響了企業文化內訓師隊伍的質量。
(一)企業文化內訓師“選”環節中常見的誤區
1.忽視人選價值取向的考察。一些企業在選拔企業文化內訓師時，忽視了企業文化培訓與其他業務培訓的區別，往往也就忽視了對企業文化內訓師價值觀的考察。曾有過這樣的案例，某企業在選拔企業文化內訓師時忽略了當選人的價值取向，恰好當選的`員工並不認同本組織的企業文化精神，在授課的過程中，對該組織的企業文化精神一一進行反駁，引發學員的極大興趣，博得滿堂喝彩。但可以想象，這樣的培訓效果是與培訓的初衷背道而馳的。
2.把朗誦、演講能力視爲培訓能力。優美的聲音有助於提高培訓效果，一般善於朗誦和演講的人常常具備優美的聲音。但是，如果把朗誦、演講能力視爲培訓能力並將之列爲首要且必要條件而忽略其他重要條件，結果往往會事與願違，選不出真正能擔當內訓師的員工。
3.以職務定級別。一些企業在選拔文化內訓師時，往往以職務來定內訓師的級別，簡單地將高層管理者定爲進階文化內訓師，將中層管理者定爲中級文化內訓師，將基層員工定爲初級文化內訓師。這樣的做法容易挫傷各層級文化內訓師的積極性。
此外，還有一些企業和部門，將工作比較閒的員工拉出來充當文化內訓師。一般而言，工作比較清閒的員工業務水平比較差，業務水平較高的員工一般都很忙。這就容易造成文化內訓師隊伍水平低下。
(二)“育”環節中常見的誤區
1.存在急於求成思想。任何一種類型的培訓師，都需要透過較長的專業培訓和實戰歷練。但是，一些企業在組建文化內訓師隊伍時，往往以爲藉助短短几天的集中培訓就可以培養出能直接上臺的內訓師。讓未經過一系列嚴格專業訓練而輕率上陣的文化內訓師匆忙授課，往往事倍功半，既容易打擊文化內訓師的自信心，又容易使學員產生不滿。
2.存在精英思想。企業文化的傳播與深植依靠的不是某一個企業文化內訓師，而是一羣人、一代人，甚至是幾代企業文化內訓師。但是，一些企業在組建文化內訓師隊伍時，往往只把眼光盯在當前業務能力強、綜合素質高的少數“精英”身上，對具有一定潛能的員工挖掘不足，沒有做好後繼人才的儲備，容易造成文化內訓師的斷層。此外，讓學員長時間面對同樣的人、上同樣的課，容易使學員缺少新鮮感，產生厭倦、懈怠的心理。
3.重使用輕培養。跟其他業務工作一樣，文化內訓師也需要進行知識、技能、技巧等方面持續的學習和積累。但是，一些企業在組建文化內訓師隊伍時，稍加培訓就讓這些內訓師開展宣講活動，忽視對其進行後續培訓教育。 (三)“用”環節中常見的誤區
1.授課不分層級。一些企業往往讓一個文化內訓師講授所有內容，即方方面面的企業文化課程。須知，人有專長，術有專攻，而且不同層級的員工對企業文化有不同的領悟與認識。這就需要對文化內訓師進行層級的劃分，對授課內容也進行層級劃分。
2.只強調奉獻。一些企業認爲，文化內訓師作爲企業中的一員，每個月領有工資，就不應該再領取課酬，即使是在業餘時間授課，也是對企業的一種奉獻，是應該的。因此，在支付企業文化內訓師的課酬時，隨意性強，不能保證課酬的支付，極大地打擊了文化內訓師的積極性。
3.同工同酬或以職務定課酬補貼。一些企業在支付文化內訓師課酬時，不管文化內訓師水平的高低、授課質量的好壞、培訓效果的優差，一律按同工同酬的方式支付課酬補貼。一些企業則按文化內訓師的行政職務級別來定課酬補貼，職務高的多給，職務低的少給，沒有職務的就更少。這顯然會極大地打擊文化內訓師的積極性。
4.激勵機制單一。很多企業往往把支付課酬作爲對文化內訓師最主要的激勵，激勵不分層次、不分形式、不分時期，都給予物質激勵，形式單一。而且，激勵過程中往往沒有科學合理的標準來衡量，評先評優“輪流坐樁”，今年你當，明年我當，使先進文化內訓師的工作積極性越來越低，從而達不到激勵效果。此外，內訓師隊伍只有進沒有退，即缺少退出機制，容易造成文化內訓師隊伍龐大，人多而不精。
三、企業文化內訓師隊伍建設中的關鍵環節
(一)選拔合適人才
選拔合適的人才是企業文化內訓師隊伍建設的首要環節。如前所述，由於企業文化本身的獨特性，企業文化內訓師除了要專業技術過硬、責任心強、語言表達及溝通能力強、具備接納和樂於分享的心態等基本條件之外，思想上首先要對本組織企業文化高度認同。可以說，對本組織企業文化的高度認同是一名合格的企業文化內訓師應具備的首要條件。
(二)提供持續有效培訓
持續有效的培訓是提高企業文化內訓師素質能力的必要途徑。打鐵還須自身硬。由於企業文化具有強烈的時代特點，企業員工思想觀念也具有很強的時代性和社會性，文化內訓師必須與時俱進，只能透過持續有效的培訓、及時更新知識，才能不斷提高培訓技能技巧和課程開發能力。因此，企業要做好文化內訓師的培養規劃，爲文化內訓師提供持續有效的培訓。
(三)提供實踐平臺
雖然說企業文化內訓師是嚴格選拔出來的並經過了一系列的專業培訓，但是這並不意味着文化內訓師完全掌握了培訓技巧並能漂亮地完成授課和文化傳播任務。真正能夠使文化內訓師授課能力提升的只有實踐，即只有經過不斷的授課實戰歷練，在實戰的歷練中實現教學相長。因此，企業在培養文化內訓師時，要儘量爲他們提供足夠的實踐機會，允許他們有一個從幼稚到成熟的過程。
(四)開展考覈評估
進行考覈評估是推動企業文化內訓師隊伍建設的有效且重要的手段。堅持對企業文化內訓師進行考覈評估是督促文化內訓師勤勉工作、高質量完成工作任務的有效手段。
(五)構建長效機制
構建長效機制是推動企業文化內訓師隊伍建設的有力保障。長效機制的具體內容比較多，但最爲關鍵的是激勵、考覈、退出等三項機制，只要構建好這三項機制，就可以達到綱舉目張、事半功倍的效果。