摩托羅拉的創始人保羅。高爾文說：“那一次我打網球輸了，我注意到，我之所以輸，是因爲別人比我受到更好的訓練，就這麼簡單。”基於這個認知他創辦了著名的摩托羅拉大學。我國現在也有很多企業正在建立自己的企業大學，我考察了幾所知名企業的企業大學，他們的硬件都很好，教師設備非常的完備，但軟件就不是太理想了，這就使得剛開始的時候轟轟烈烈，後來就冷冷清清。我研究後找到兩個原因，一個是課程沒有形成體系，課程體系包括各個層面應學習的課程和考覈轉化體系。第二個是沒有形成強勢的內部培訓師隊伍。如果企業大學大部分的課程都要請外聘的老師，那這個大學建立就沒什麼意義了，這樣的企業大學也很難有所作爲。企業大學教學任務應該70％由內部培訓師完成，其它的由外部培訓師完成。
一提起內部培訓師隊伍的發展，很多企業大學的校長都緊皺眉頭，確實這是個非常頭痛的問題，我在培養我的講師隊伍的時候，也是千辛萬苦的，但關鍵要堅持。首先我自己要講，然後培養自己的下屬講，再要求我們的每個區域經理都要會講課，沒有這個能力你只能做城市經理。
對於內部培訓師的發展很多知名企業有一些很好的方法，這裏結合他們的方法給大家分享兩個發展內部培訓師的策略。
策略一：高層的大力支援
發展內部培訓師如果沒有高層的大力支援，是很難打造一支培訓師隊伍的。有的'企業搞企業大學是爲了面子、是爲了跟風。高層並沒有意識到建立企業大學的意義和作用，甚至連他們自己都認爲這只是個形式，沒什麼作用。如果高層有這樣的心態，他就不會重視內部培訓師發展，他都不重視中層也不會重視，到最後內部培訓師大部分都是基層員工。這些培訓師得不到上級的支援，自己也會失去動力，在自己培訓的時候就草草了事，這樣的氛圍能把內部培訓師發展起來嗎？
中國惠普前任總裁孫振耀就是透過自己的帶頭作用和積極的推動，才把中國惠普內部培訓師隊伍發展起來的。因爲他知道人力資源部讓每個部門的經理在業餘時間來上課是非常困難的。首先他在公司倡導培養人的氛圍，他經常給大家說：“在惠普公司，一個好的經理人首先應該是一個好的老師。”經理具備培訓能力這是你做好管理的必備技能，你掌握不了這個技能你就不是一個合格的管理者。其次他還身體力行積極的推動，孫振耀當衆承諾自己每年講課不少於四次，從惠普商學院成立到2007年，沒有一年他講課少於四次。所以在他的帶動下，很多高層都加入了講師的隊伍。惠普商學院將近60位講師裏還有四位總裁，他們每年都會給惠普商學院講課。透過他的帶動讓惠普的員工感覺到能當內部培訓師是非常值得自豪的事。
策略二：高回報
要發展內訓師隊伍就要有回報，這個回報是綜合的，它不僅指課酬的回報，興趣也是一種回報。維創力學院認爲，想當內部培訓師一定要對此感興趣，因爲他們知道人對喜歡的事情是不計投入的。因此他們在發展內部培訓師的時候給出了四個要求：
1、 必須與個人興趣有關係，雖然內部講師有一定的課酬，但不是主要的。
2、 與培訓師本人的成長需要有關係。
3、 學院要經常提供他們喜歡的培訓課程。
4、 有公司內部給予表揚和獎勵。
在維創力當內部講師還是有酬勞的，但在寶潔當內部講師是沒有酬勞的，然而他們內部培訓師的報名卻異常的火爆，那他們是怎樣做到的呢？其原因有以下幾個方面：
1、 評估對組織的發展的貢獻，當講師是一個重要的標誌。
2、 當講師發展的技能對個人在寶潔長期發展是非常重要的。
3、 即使想跳槽，掌握一門寶潔課程對個人都是非常有利的。
4、 當講師是一種榮譽，上級也很看重這一點；對每門課的認證講師，公司發一個水晶球講師認證牌，可以放在自己辦公桌上，是一種非常光榮的事情。
5、 晉升考覈機制很看重這一點。寶潔認爲公司最寶貴的財富是人，培養了人就是爲公司創造了價值。組織貢獻在績效考覈中佔了50％的比例。
6、 每年評選十佳講師，由參加過培訓的學員投票選出，能夠榮獲十佳講師，對個人在寶潔的職業發展是非常有利的。
透過上面的案例我們可以看出雖然沒有酬勞，但綜合起來說做寶潔內部培訓師的回報還是很高的。
有了內部培訓師的人員，我們還要進行篩選和培養，根據這個問題我們總結出內部培訓師篩選五步法供大家參考：
第一步：入圍審查