前言：繼1716 年法國誕生了全球第一家財務公司後，財務公司在歐美各國也陸續出現並取得快速發展。在我國，中國人民銀行1987 年批准設立了第一家企業集團財務公司,從而拉開了中國企業集團產融結合的帷幕。到目前爲止，我國財務公司已經涉及石油、化工、鋼鐵、電力、煤炭等多個國民經濟行業，企業集團財務公司無論從規模還是資金管理上均取得了較大的進步,已經成爲金融市場上不可忽視的發展力量。
根據國資委、銀監會2014 年10 月共同下發的《關於進一步促進中央企業財務公司健康發展的指導意見》，已經明確了財務公司服務集團資金集中管理的基本定位，也爲集團財務公司的進一步發展指明瞭方向。作爲非銀行金融機構和集團企業的資金歸集平臺，我國企業集團財務公司還需認真、全面分析自身存在的問題，不斷進行改進和創新，從而進一步加強對企業資金的集中管理，爲企業集團的發展提供保障。
一、企業集團財務公司資金管理的重要性
其一，資金管理是財務公司運營的基礎，財務公司作爲一個專門經營資本的組織，是無法離開資金獨立存在和經營的，企業集團對資金的管理需求更是遠超一般企業，做好資金管理工作對財務公司尤爲重要。其二，資金管理透過交易內部化更好地爲集團服務，資金管理的目的就是實現企業管理的集約化，透過資金可以促使企業粗放型向集約型轉變，降低集團公司財務費用，提高公司資金使用效率，滿足企業集團長遠發展的資金需要，加快集團公司資產一體化經營的進程。其三，資金管理是財務公司金融服務職能的最佳體現，企業集團財務公司爲本企業提供金融業務服務，滿足集團公司不斷擴張對資金的需求，而企業集團財務公司本身的金融經營範圍是圍繞本單位業務發展需求而展開的，以實現企業集團利益的提升。四是透過資金紐帶加強集團企業的凝聚力，財務公司在資金管理中時常會吸納企業成員爲股東，形成共同的資金紐帶，並透過資金加大各下屬單位的聯繫，形成相互支援共謀發展的良好局面。
二、我國企業集團財務公司資金管理存在的問題及原因分析
我國財務公司從1987 年的8 家發展到2015 年的224 家，數據顯示，2015 年財務公司全行業實現利潤總額757.76 億元，同比增長8.42%，實現淨利潤584.08 億元，同比增長9.15%。我國財務公司取得一定發展和進步，但仍然存在一些問題，如專業人才缺乏、資金管理意識差、資訊化管理條件有待提高、監管力度不足等，產生這些問題的原因不僅有來自財務公司自身管理方面的，還有外部機構和政策的影響，如國家政策限制多，銀監會對財務公司要求多，而相關監管制度又不完善，此外一些集團企業財務公司還存在服務對象的限定性和機構調協的封閉性問題，一定程序上都限制了資金管理水平的提高。我國企業集團財務公司資金管理問題主要表現在以下幾方面：
(一)財務公司融資渠道不夠多元化。當前，不少企業集團財務公司存在資產負債狀況不合理的情況，集團資產大部分都來源於負債，真正來源於投資者的資金較少，這些負債中很大部分又來源於集團所屬的子企業存款，負債的結構不夠合理，有待調整。企業在融資渠道上主要依靠內源式的子單位存款融資，這直接導致財務公司短期負債過多，缺少能夠長期使用的資金。
(二)對資金管理風險意識有待提高。企業集團資金管理包括預算管理、籌資管理、投放管理以及風險管理，管理意識包括規範意識、效益意識和風險意識，這裏都提到了風險這一概念，實踐也證明，企業對風險的管控直接影響其效益的提高，健全的風險管理體系是資金管理達到最優模式的保障。但是，一些集團企業對資金管理的重要性缺乏正確認識，企業管理者缺乏資金的規範意識，重效率，卻忽視規範的審批流程。
(三)專業人才缺乏。中國銀監會對財務公司人員設定有明確要求，如應有豐富行業管理經驗的戰略投資者作爲股東，或經營團隊中至少有一名進階管理人員和一名專業風險管理人員，又或對具體從事財務工作人員的工作年限有要求等等，總之，企業集團財務公司對金融專業的人才要求是比較高的。目前，仍有部分企業的金融人才配置達不到要求，管理層複合型人才缺乏，財務團隊人員水平也是參差不齊，人員結構也不合理，一定程度上制約着財務公司管理水平的提高。
三、改善企業集團財務公司資金管理的對策
財務公司利用多種金融功能和創新金融產品，透過資金的積極運作，實現集團資金的保值增值。但我國財務公司的發展時間較短，各項金融功能尚不完善，資金來源渠道狹窄成成企業發展的瓶頸。財務公司應開拓創新，突破原有的資金籌資格局，尋找新的籌資渠道，爲協調和控制。要使企業整體成本最低，就需要各相關企業協作完成。
(2)重要性原則。由於企業整個價值鏈的資源和實力有限，價值鏈成本的優化應當遵循成本效益原則。企業80%的成本是由20%的作業引起的，因此，基於價值鏈的`企業成本管理應是一種更具針對性的成本管理行爲，應利用價值工程等分析手段找到在企業價值創造過程中的關鍵點，將成本管理重點放在對價值鏈整體成本和競爭優勢起關鍵作用的環節上，對關鍵點投入更多的生產資料以保證產品特色和優勢。
(3)顧客需求導向原則。企業成本管理要針對顧客價值的提高而展開，這是由價值鏈的內在特性決定的，顧客需求拉動了整個價值鏈的執行和發展。在各環節，企業生產什麼、如何生產，以及物流和售後服務都要由下游客戶的需求拉動，而企業對上游供應商的需求又拉動了上游企業的執行。因此，基於價值鏈的成本管理應是以發現和探索顧客需求點、確定最佳買方效用爲邏輯起點開展的成本管理活動。
四、價值鏈成本控制策略
(一)外部價值鏈成本控制策略。
(1)開展全面預算管理，儘量多渠道融資，降低財務費用。科學開展全面預算，透過事前周密計劃、事中有效管理、事後綜合反饋，促進財務預算控制的高效有序進行。優化預算管理，杜絕資訊孤島。促進資源優化與資訊共享，基於企業運營狀況、資金流量、資產構成，科學開展業務與財務預算。
(2)合理進行價值鏈上下游的整合，處理好與上下游的關係。上游供應商和下游客戶的活動方式如何，直接影響到企業產品成本或者企業效益。企業應和上游設備供應商建立良好、穩定的合作關係，達到互利共贏。
(二)內部價值鏈成本控制策略。
(1)要合理組織人力物力，降低工程成本。各個職能機構對各流程進行並行執行，緊密合作，互相制約，爭取高質量低成本。
(2)進行企業流程再造，消除非增值作業，提高增值作業的效率，不斷進行價值鏈的改進。非增值作業對於最終產品的形成沒有貢獻，消除它們不但不會影響產品的生產，還能減少人力物力財力的投入，降低產品成本。對於增值作業可分爲低效作業和高效作業，企業應客觀準確判斷出價值鏈中的低效作業，儘可能提高其生產效率。價值鏈中各個價值活動都是相互關聯，相互影響的。低效作業會影響到其他價值活動的生產行爲，無形中提高了產品成本。
(3)重視培養專業人才。價值鏈成本管理是一種新型的、具有戰略意義的管理方法，因此，要想實施基於價值鏈的成本管理，就要加強成本管理建設，而這些都需要企業擁有一支高素質的專業技術人才。
因爲價值鏈成本管理所需要的各種有效資訊往往是跨專業、跨部門、跨學科的，所以只有真正瞭解現代管理方式的專業人才，才能從複雜的經濟環境中區別各種來自企業外部資訊的真實性和可靠性，從而找到企業真正需要的資訊資源。