引導語：學習型組織的建立必須有相應的企業文化來配合，企業文化已成爲企業核心價值的重要組成部分，沒有企業文化的企業肯定不是一個長命的企業。
廣田集團的企業文化是什麼，下一步向何處去，本文進行了探討，以供集團全體同仁共同思考。
公司的企業文化
集團總裁辦
企業文化是指公司成員的共同價值觀體系，使公司獨具特色並區別於其他的公司。換句話說，企業文化就是還在支撐着企業、保持其作爲一個公司的個性的東西，如果沒有文化，企業就缺乏價值方向和目的。值得一提的是，並沒有一個能適用於所有公司的正確的企業文化。
企業文化具有多種功能：使不同的公司相互區別開來;表達了公司成員對公司的一種認同感;使公司成員不僅僅注重自我利益，更考慮到公司利益;有助於增強企業的穩定性;能夠引導、塑造員工的態度和行爲。
企業文化既然如此重要，但我們目前的企業文化到底處於一個什麼樣的程度，下一步到底向哪個方向改進、如何發展、如何培育?爲明確並解決這些問題，集團總裁辦近期組織實施了一次企業文化調查活動，以求能實事求是、有的放矢。
本次企業文化調查針對集團全體員工，調查內容分三個部分：企業文化整體7維度調查、人際關係導向分項調查及目標導向分項調查，調查結果爲：
一、企業文化整體7維度調查
1、 新與冒險性(公司是否經常以實際行動來鼓勵創新與冒險); 2、 注意細節性(公司是否強調細節，並對細節要求很嚴); 3、 結果導向性(公司是否注重結果，並以結果評定好壞);
4、 人際導向性(公司內部是否注重人際關係，經常以人際關係的好壞來決定工作 是否優秀);
5、 團隊導向性(公司是否注重團隊協作能力，並以團隊是否成功來考覈個人); 6、 進取心(公司是否鼓勵個人積極進取); 7、 穩定性(公司是否關注員工的穩定性)。
本部分調查所反應出公司的企業文化爲(按表現程度排)：鼓勵進取、強調細節、看重穩定性，(較)重視結果、(較)重視團隊，(較)鼓勵一定的創新冒險，並不很強調人際關係。7項維度整體表現程度中等偏強 ，各維度都存在進一步強化提升空間。
二、企業文化――人際關係導向分項調查
1、 公司裏的人是否都努力成爲朋友並保持相互關係穩固; 2、 公司裏員工之間的關係是否相處的很好; 3、 公司裏的員工是否常常在辦公室以外的地方交往; 4、 公司內員工是否坦誠相待、相互喜歡; 5、 公司員工是否會與從公司出去的人保持聯繫; 6、 公司員工是否樂於互相幫助他人; 7、 公司員工是否經常互相交流個人心事。
人際關係導向調查中：工作中員工之間有一定團隊、協作精神，但私人之間交往一般。整體表現程度中等偏強。
三、企業文化――目標導向分項調查
1、 公司員工(公司、部門、團隊、個人)是否理解並分擔相同的業務目標; 2、 工作效率是否夠高;
3、 公司是否對低劣的工作績效採取嚴厲的行動; 4、 公司員工協同獲勝的願望是否很強;
5、 機會出現時，公司員工是否會迅速行動，抓住機會; 6、 公司員工是否分擔同樣的戰略目標; 7、 公司員工是否都清楚並瞭解競爭者是誰。
目標導向調查中：公司目標較爲明確，具備一定團隊協作能力，也但對競爭對手瞭解程度一般。整體表現程度中等偏強。
四、企業文化人際關係―目標導向矩陣定位
企業文化的類型基本上可以分爲兩個維度的四種類型：團隊型(高度人際交往，高度目標導向)、利益型(高度目標導向，低度人際交往)、網絡型(高度人際交往，低度目標導向)及分裂型(低度人際交往，低度目標導向)。
從上圖中調查結果紅色五星位置點可知，公司處於團隊型企業文化區間內，但位置靠下，因此屬於低度團隊型企業文化。
五、整體評估
根據本次調查結果，從7維度企業文化來看，公司各項維度基本處於中等偏強的程度;從人際關係-目標導向企業文化矩陣來看，公司的企業文化應該屬於低度團隊型。
因此公司目前的企業文化因該處於這樣一個階段：基本都具備、基本都不錯，已基本成型，但必須繼續堅持深入、堅持奮鬥;如果稍不注意，可能馬上會退化變質。而這也是同集團目前發展階段相適應的，快速發展，但面臨瓶頸。不進則退，因此必須繼續營造並堅持一種艱苦奮鬥、勇於創新、注重實幹的企業文化。
企業文化的發展及變革
一、四種企業文化的特徵
(低度)團隊型企業文化的特點是：(較)高度人際交往，(較)高度目標導向。無論在什麼發展階段，都有着一些共同特徵：
1、公司成員具有一定的團隊和成員意識; 2、公司生命不時地被一定的社會活動所強化; 3、一定程度上重視公正和公平;
4、目標的一致性往往透過公司成員同等分擔風險和分享獎賞來體現，當一致性表現在企業目標和企業價值上時，本身也有明顯的外在表現，辦公室中總是醒目的展示着關於使命的陳述，喚起的是成員的熱情而非嘲弄;
5、公司成員對競爭的認識有一定了解。
需要注意的是，在注重人際交往和目標導向之間存在着一種固定的張力，使得團隊型 企業有一種天生的不穩定性，尤其對於低度團隊型企業來說，非常容易滑入或蛻變爲利益型、網絡型乃至分裂型企業文化。團隊型文化成功與否主要取決於高層管理人員的的努力與堅持。
這種文化適用於下列情況：
1、創新活動需要精細且廣泛的跨職能以至跨地區的協同努力下;
1、 公司內部存在真正的協同關係並且有真正的學習機會; 2、 公司注重長期戰略而非短期戰略; 3、 在動態、複雜的企業環境下。
網絡型企業文化：高度人際交往，低度目標導向;並非以缺乏等級制度爲特徵，而是以有很多避開等級制度的辦法爲特徵。這種文化的成員一般具有兩種關鍵能力：收集和有選擇地傳播軟資訊的能力;在公司獲得支援者或盟友的能力。
特點有：目標導向低，意味着管理人員在行使職能或使公司協作工作時往往會出現麻煩;政治氣氛濃厚，以至於其中的個人和小集團要花費很多時間去完成自己的計劃，同事之間對重點問題達成一致變的很難，管理人員也很難推行重點工作;由於缺乏共同目標，經常對工作績效標準、工作程序、規則以及制度有不同的看法。
適用於下列情況：企業戰略具有長時間框架(人際關係和睦能保持對公司的忠誠度);局部的市場知識是取得成功的關鍵要素(一致性低對企業影響小);公司的成功是局部成功的一種集合。
利益型企業文化：高度目標導向，低度人際交往。特點是：能夠對出現的市場機會或威脅作出迅速、一致的反應，並幾乎沒有任何異議地將決定貫徹到整個公司;工作與社會生活的區別明顯，公司成員在辦公室之外很少有親近表現;通常不能容忍低劣的工作績效;只要個人需要得到滿足，就會繼續努力工作下去;目標不一致的單位間的協作幾乎是不可能的。
適用於下列情況：環境發生迅速而劇烈的變化的情況下;透過創建優勢協作中心，強制推行公司或部門工作流程和程序，從而實現規模經濟或取得競爭優勢的情況下;企業目標清晰，可以度量的情況下;競爭性質清晰的情況下。
分裂型公司企業文化：低度人際交往，低度目標導向。特點爲：公司成員表現出比較低的公司成員意識，成員之間缺乏感情;一致程度低;公司成員將注重自己的回報放在第一位。
適用於下列情況：工作本身幾乎不存在互相依賴的關係;主要由個人而非小組或團隊完成工作;在由投入控制而非過程控制爲主的情況下;不需相互學習或需要相互知識保密的情況下。
二、公司企業文化的發展
網絡型文化比較適用於長期的、局部爲主的、協同較少的環境中，同集團所處的行業及市場現狀有一些出入;利益型的企業文化比較適合於變化迅速、競爭異常激烈、人際關
系淡漠的社會環境，同我們追求建立長命企業的理念不相符合;至於分裂型企業文化就完全同我們背道而馳了。
因此公司的企業文化必須進一步堅持向團隊型深入發展，即繼續同時強化目標導向及人際關係導向。
強化目標導向的具體做法：
1、透過內刊、簡報、通信、培訓、內部網絡等，啓發全體成員對廣田理念的認可; 2、創建一種緊迫感。
3、激發員工必勝的鬥志。錄用和提升具有強烈內驅力或雄心壯志的人，建立高的績效標準，並以突出個人形象的方式來激發這種鬥志;
4、鼓勵員工爲共同的企業目標而獻身。讓員工變換工作職能、工作崗位、工作地區，以減少亞文化的強烈影響，並建立公司的整體價值觀。透過這個過程中，向公司的各個方面傳授公司的目標精神、核心價值、戰略前景等資訊。
5、積極推行績效管理，進一步加強全集團對戰略目標的統一的認識，確保公司的每位成員、每項活動都不偏離正確的目標。
6、爭取成爲象GE公司一樣的無界限公司，這種無界限更體現在公司的創新力、企業的開拓精神以及概念的突破等各個方面。
進一步提升人際關係導向的做法：
1、透過招募善於團隊合作的人來提高分享思想、利益以及感情的程度; 2、透過公司工作內外的比較隨意的聚會活動來增進員工之間的社會交往; 3、減少公司成員之間的繁文縟節，讓員工在工作場合隨意組合、平等相處; 4、縮小等級差別，尋求公司扁平化;
5、對員工向對朋友一樣，關心有困難的成員，樹立一種和藹可親的榜樣形象。
創造與維繫公司的企業文化
一、企業文化的形成
成功的企業不僅需要認識到目前的環境狀態，而且也需要了解其發展方向。公司生命模式通常取決於公司外部的因素，競爭、行業結構、技術變化的速度等，但是企業文化是可以塑造、可以選擇的。
最初的企業文化源於公司創建者的經營理念，反過來對員工的甄選標準產生了強烈影響;公司高層管理人員的行爲爲公司員工行爲標準設定了範圍。
對員工進行公司化取決於：甄選過程中是否成功的保證了新員工的價值觀與公司價值觀相一致;以及公司的進階管理人員偏愛何種員工公司化方法。
公司化即爲公司幫助新員工適應公司文化的過程，最關鍵的公司化階段是員工剛進入公司的時候。這個階段，公司需要盡力把外來者塑造成一個合格的員工。
二、如何學習企業文化
企業文化可以透過多種形式傳遞給員工，最常用的方式有內部媒體、公司故事、公司儀式、物質象徵和公司語言。
內部媒體包括內部刊物、內部網絡、公告板等，企業文化則可以透過這些媒體有效而及時的進行傳播。利用這種渠道，公司還能有效的防止並減少小道消息、地下途徑等非正常的溝通方式。
公司故事的內容一般與公司歷史、公司業績、創建人、發跡史、公司應急事件、過去的錯誤等有關，除了可以起到借古喻今的作用，還可以爲目前的公司政策提供解釋和支援。
公司儀式是一系列活動的'重複，這些活動能夠表達並強化公司的核心價值。一個具有良好企業文化的公司應該尊重並創造出適合於本公司的能夠激勵工行爲的儀式，透過這些有自己特色的儀式來灌輸並宣傳企業的核心價值以及企業文化。
物質象徵透過提供一些員工看重的物質來激勵具有符合企業核心價值、企業文化以及企業目標的行爲標準的公司成員，更多程度上屬於一種精神激勵。
公司語言是指公司在自身的發展過程中所形成的自己特有的名詞，用來描繪與業務有關的關鍵人物、顧客、產品、供應商、辦公室、設備等等。這些術語一旦爲員工所掌握，就形成了共同特徵，把特定文化或亞文化中的成員連接在一起。
三、變革創新的企業文化
培養並發展爲一個具有創新精神的企業文化是當今大多數企業所希望的。從企業文化 的角度來說，創新的公司往往都具有相似的文化：鼓勵嘗試，無論成功失敗都給予獎勵;而且還讚賞錯誤。但是，大多數公司中都是因爲沒有出錯而獲得獎勵而非因爲成功，這樣的文化壓抑了創新和冒險。
從公司結構的角度來看，創新的公司有如下特點：
1、採用有機式而非機械的公司結構，縱向變量少，正規化和集權化的程度比較低，易於接納創新;
2、管理者的任期較長，能較多考慮較長期的目標及決策; 3、有較充足的公司資源，包括人力、物力、財力及資訊;
4、創新公司中較多采用了委員會、工作團隊等易於密切溝通的機制。
從公司人力資源的角度看，創新公司積極開展員工的培訓及開發，爲員工提供較高工作保障，還鼓勵個人成爲變革倡導者。一旦出現新觀點，變革倡導者就會積極熱情的宣傳、支援、克服阻力並確保順利推行。
總之，企業文化是公司經營過程中的一個非常重要的概念，同核心價值一樣，決定了企業的發展方向、競爭優勢。如果能夠清晰的識別自己的企業文化，並能向正確的方向推動它的發展，則對提升公司競爭力具有不可估量的作用。