導語：企業文化作爲企業經營管理方式，其體系構成具有豐富的內容和表現形式，有其獨特的功能與價值。以下是小編整理的物業企業文化是什麼?，希望能夠幫助到大家！
篇一：物業企業文化是什麼？
企業文化是企業在生存和發展過程中形成的一系列核心價值觀以及受此影響和制約的組織行爲方式和員工行爲方式。運用企業文化的激勵方式，能夠有效調動員工積極性，使全體員工朝着組織既定的方向前行。倉儲公司員工很多年輕人不知道自己的需求是什麼，對自己的職業生涯也沒有什麼規劃，在混沌中度過每一天，這就是文化激勵沒有起到應有的效果。因此，我們必須透過有效的激勵去調用員工的積極性，調動員工的積極性有哪些原則和辦法？
搭建企業文化激勵體系的三項原則
一、企業文化激勵體系構建應遵從人性化原則
在知識經濟時代，人力資源是企業核心競爭力形成的決定性因素，綜觀東西方國家人力資源管理的先進經驗，無不是以“人”爲企業之本。瞭解員工的需要，透過注意選擇多樣化的文化激勵內容，實施立體精神激勵法、溝通座談、彈性工作等多種精神激勵形式，使其內容和形式真正能滿足多樣化的員工需要，使激勵方式更爲人性化，達到激勵員工的效果。
二、企業文化激勵體系構建應遵從靈活性、差異性原則【員工企業文化是什麼】
人的需求因人因事因時而不同，只有靈活、有差異的精神激勵形式才能影響人們，產生激勵的力量。採用多種多樣的精神激勵形式，對員工進行激勵，能夠收到比較理想的激勵效果，立體精神激勵法可在員工不同職業生涯階段靈活使用，有利於開拓和發揮員工各種潛能。【員工企業文化是什麼】
三、企業文化激勵體系構建點面相結合的原則
文化激勵就其作用範圍的大小，可以分爲點激勵和麪激勵，前者是指對少數人的直接激勵，後者是指對大多數人的直接激勵。一般來說，點激勵對少數特殊人才會產生良好的激勵效果，但點激勵的手段不宜濫用，因爲如果經常受激勵的總是少數人人，就會挫傷大部分員工的積極性，致使激勵效果大大降低。而且越是前層（底層）的精神激勵使用的越多、越頻繁，而越到後幾個層次使用的頻率就越少，實現了點面結合，激勵作用比較突出。
運用激勵機制建立企業文化參與激勵，促進認同。激勵機制能獲得員工的廣泛參與和認同，同時能提升員工的成就感和歸屬感。制度激勵，文化互動。我們在公司裏提倡一種理念時，就要把這種理念儘量地流程化，讓員工按照此理念所要求的程序去工作。企業內部實踐企業文化的優秀人物最具有號召力，也最直觀形象，可以說是文化落地的“生力軍”。企業中實際發生的故事親切、可感、最具有傳播效果。精神激勵，聲譽引導。在企業內部開展各種優秀評選活動，比如優秀員工、優秀團隊、企業文化建設積極分子等，除給予一定的物質獎勵外，重點透過板報、企業網站、企業內刊等渠道充分宣傳，以鼓勵更多的員工實踐企業文化。 反向激勵，批評後進。建設企業文化，既要對符合企業文化的行爲進行鼓勵表揚，又要對不符合企業文化的行爲也要進行批評懲罰，彰顯態度，以弱化不良行爲的動機。 生涯激勵，願景規劃。在企業文化建設中，要把企業的發展戰略、管理理
念與員工個人職業生涯發展相結合，形成共同願景，制定切實可行的員工個人發展規劃，激勵員工在實現企業發展戰略目標過程中發揮更大的作用，同時要教育、促進員工認同企業文化。只有能爲企業文化作出貢獻的員工，才能在企業裏獲得快速的個人職業生涯發展。興趣激勵，寓教於樂。透過系列性的、週期性的、專題性的文體活動、文化事件來讓文化落地過程有聲有色、深入人心。企業的各種團體拓展、集體旅遊、知識競賽、週年慶典、歌舞表演、體育競賽、野外生存都是不錯的選擇。環境激勵，潛移默化。良好的工作環境可以讓員工心情舒暢、幹勁倍增，進而提高員工對企業的認同。整潔、美觀、舒適的工作環境和良性競爭、晉升通暢的環境能夠極大地煥發員工更好地爲企業可用之才。
員工企業文化是什麼 第四篇_如何讓企業文化真正成爲員工文化
如何快速讓老闆文化真正成爲員工文化
公司的企業文化，很多時候只是一種老闆文化，特別是開始之初。很多時候，企業文化，是因爲老闆認同，然後纔會推廣到整個公司，形成公司文化。企業文化，只有變成員工真正內心認同認可的文化，才能真正地稱之爲企業文化，廣大的員工纔會真的去實踐去執行。那麼，如何才能使老闆的文化變成全體員工內心真正認可的文化？
一般來說，企業文化建設大致分爲三個時期：匯入期，主要工作是進行企業文化的宣貫，使得員工瞭解並認識企業文化；深化期，主要工作是在繼續加強宣貫的同時，在各個方面發力，使員工認同企業文化，使公司的企業文化理念變成員工工作和生活的指導；提升期，主要工作是鞏固前期成果，使企業文化理念植入員工自覺踐行的價值觀，並且在長時期內，根據企業內外部環境變化對企業文化進行必要的調整。
從心理學角度看，態度的改變需要經歷三個階段。凱爾曼提出了態度形成的三階段理論，即依從—認同—內化。其實這個理論同樣適用於企業文化的建設。員工學習企業文化也需要經歷三個心理歷程：依從、認同、內化。企業需根據員工的心理特點，有針對性地進行文化建設工作。
第一個階段：匯入期如何讓員工依從？
依從是指由於外在壓力而改變自己的態度或行爲反應。依從階段的員工表面上遵從企業文化的要求，表現出與文化相一致的行爲，內心卻並不一定完全接受，其行爲反應只是一種權宜之策。通常來說，在企業文化初建時期，也就是匯入期，員工更多地處於依從階段；或者對新入職的員工來說，在他們深入瞭解並融入企業之前，更多地需要對他們的依從性進行管理。 推薦案例：將日常活動制度化
b公司是利潤可觀的國有企業，員工工作技術含量不大、難度不高，收入較好，工作輕鬆穩定，由此便衍生出一些消極狀態，如不愛學習、不思進取、索取太多、抱怨過多等。
新來的領導是個文化人，博覽羣書、知識淵博，非常重視企業文化建設。在看到員工這種自我滿足、止步不前的心態後，他提出了一條硬性的規定：開展讀書活動。
他親自爲員工推薦好書，並要求員工寫讀後感，還要進行相關考試。開始的時候，很多員工都不理解，但迫於領導的壓力，沒有辦法，只能遵照規定行事。於是，全體幹部職工堅持學習，每個月寫心得體會，公司還將員工的讀後感進行評比。
該活動推行一段時間之後，收效頗好。員工開闊了眼界，改變了對待工作的態度，工作積極性增強，有了主人翁的意識；並且，學習的意願也大大提高，變“被動學習”爲“主動學習”，變“領導規定學”到“自己要求學”；很多員工還接受了在職學歷教育。
有員工在讀書筆記中寫到：“讀書活動讓我明白，一個敬業者首先得點燃工作熱情……接着要踏實做好做精工作……然後勉勵自己做得更好……”
如果沒有領導的要求，沒有相關的考覈，學習――這件個人化的事情，不會成爲b公司全體員工共同的事情，也不會激發員工強烈的求知慾。
第二個階段：深化期如何讓員工認同？
認同指由於情感上與羣體或他人的密切聯繫，從而接受某種觀點或做出某種行爲反應。認同階段的員工接納企業文化是自願的，不是迫於外在的壓力。他們表現出與企業文化相一致的行爲，不是權宜之策，而是來自內心情感的變化，也就是說，員工認同公司的企業文化，主要依賴於員工與公司、與集體、與他人情感上的聯繫。
推薦案例：“刺頭”營銷團隊
w公司機關作風比較嚴重，溝通機制不順暢，除了有業務聯繫的部門之外，各個部門之間幾乎很少來往。雖然w公司的企業文化建設一直都強調團隊精神，但公司內部的大團隊意識依然比較弱，倒是幾個基層的小團隊建設頗有成效，例如基層的營銷部，被公認爲是最團結的團隊。
該部門組建之初條件非常艱苦，硬件設施落後，軟件服務跟不上。員工都是從其他各部門調來的“刺頭”，是一些很有個性、難以管理的員工。經理在剛接手這個部門時感覺很頭疼，臨危受命的他決定先從部門內部氣氛抓起。他深深懂得以人爲本的重要性，當員工取得一個小小的進步時，他就會抓住機會，及時給予表揚，激發員工更大的工作熱情；當員工犯錯誤時， 他並不是嚴厲訓斥，定罪罰責，而是與員工共同討論改進的辦法。他還非常關心員工的生活，力所能及地幫助他們。他提倡集思廣義，廣開言路，在他面前，員工說話無需掩飾，可以暢所欲言。在他的帶領下，部門內部事務民主，員工之間互幫互助。有一次，一個年輕的員工在客戶面前碰壁，流下了委屈的淚，另一位經驗豐富的員工幫助他出謀劃策，使他順利擺平了這個客戶。
正是當初這樣一個別人眼中的“刺頭”團隊，考覈時不僅超額完成了公司下達的營銷任務，並且以其團結合作的精神榮升爲公認的和諧團結的集體。
該部門一位員工說，雖然基層的條件不如機關，但他非常樂意呆在這個部門，他不圖別的，就圖在這裏能夠想說啥就說啥，圖這裏的人際關係。
營銷部的員工基於對部門的認可和歸屬，而表現出互相團結、相互協作的精神。他們的行動是w公司所倡導的團隊精神的最好的體現。
第三個階段：提升期如何讓員工內化？
內化指由於獲得新的認知信念，所發生的完全的觀念改變或表現出相應的行爲反應。內化階段的員工對企業文化的認識是一種新價值觀的獲得，是自覺地將公司所倡導的價值觀等同於自己的價值觀。內化階段的員工接受企業文化既不依賴外在的壓力和規定，也不依賴自己與集體、與他人的.關係，而是自己的信念。員工內化了公司的文化理念，其所表現出來的與企業文化相一致的行爲會更穩定、更持久。
內化管理的要點是員工的信念。將企業文化變成員工的信念是一項長期而複雜的工程，不是單純宣貫能解決的問題。需要幫助員工做好職業生涯規劃，員工的發展與公司相一致；建立良好的激勵機制；領導們帶頭表率、震憾人心，模範們樹立典型、值得學習，全體員工積極參與、自發實踐。該階段企業文化建設要點：
推薦案例：以身作則的領導
y公司提倡廉潔自律。一把手曾經在全員大會上發言，要求員工一定要自律，要廉潔，並且向全體員工承諾從自己做起。
作爲一把手，他遵守信用，信守諾言。有一次，該公司一名員工與家人在飯店用餐，聽到附近的飯桌上有人在議論他們公司的領導：“y公司的一把手確實不錯，挺正的，上次我找他辦事情，事情辦完了，我買東西給他，他一樣都沒收，全給退回來了，還說這是公事公辦。確實是位廉正的領導。”說話的人並不知道旁邊就坐着y公司的員工。這位員工在外面聽到別人如此稱讚自己的領導，自豪和敬佩之情油然而生。
還有一次，領導帶領大家一起植樹，有一方區域地質較硬，非常難挖，去那裏挖坑的人很少。一把手見了，親自在那邊挖起來。旁邊的一位員工見了過意不去，就勸道：“×總，您去別的地方吧，這裏太難挖了。”一把手卻說：“在哪裏挖都是一樣的。”
在y公司，還有很多這樣的事情感動着公司的員工，震憾着員工的心靈。領導的表率作用是無窮的，訪談中，員工紛紛表示，最近幾年公司內部發生了很大的變化，尤其是員工的精神面貌，員工節儉樸素，扶貧幫困，捐資助學，贏得了社會的一致好評。
篇二：物業企業文化是什麼？
企業文化，大道無形，看不見也摸不着，讓不少管理者感到很“虛”，不知道如何下手，文化建設重點在那裏，也不知道如何才能夠透過企業文化的建設從本質上提高企業的核心競爭力，這使得很多企業的所謂企業文化建設最終變成口號式的結果。
企業文化離開了員工固然不行，但從員工的角度又是如何看待企業文化的呢？中國人力資源調研網曾經做過一項歷時3年的關於員工離職情況的調查，結果表明大部分員工離職和錢的關係並沒有人們想象中大，相反，更多的主要原因是感覺企業沒有給他一種歸屬感，例如和中層領導的不和，其中包括管理者說話技巧不好等因素；員工的工作做好了卻沒人表揚，沒人關注。這在某種程度上表明了企業文化對員工的影響。從每個員工的日常生活和工作的時間比例來看，在工作場所的時間佔了一天時間的1/3的，如果加班或者其它原因的話，佔的比例更大了，可以說每天在工作場所和同事相處以及進行一些與所在企業有關的活動所化的時間往往比和家人相處的時間還長。因此，在一個好的工作環境和好的氛圍下工作是每個員工所希望的。企業文化對於一個員工來說，如果既沒有吸引力，也沒有向心力，其結果是可想而知的，必然造成員工“身在操營，心在漢”的狀態，員工自己不開心，企業也沒有發揮到每個員工的積極能動性，更不能達到人盡其材的作用。正如最近在職場上十分流行的一本暢銷書《魚》所說那樣，每個人不管你是老闆還是一般的職員，凡是工作的人都希望能夠在“一個新穎而且有責任感的工作環境”下工作，“在那裏可以快樂、專注、忘我地工作，喚起心中潛藏的活力、熱情、能力和創造力”。雖然現實中並不是每種企業文化都認同和提供這樣的一個工作場所給員工，但每個員工都希望尋找一個屬於自己的樂土。
中消研一項歷時3年關於員工離職情況的調查結果表明：員工離職的原因跟錢的關係並不大，反而是跟中層領導的不和成爲了導致他們離職的第一位原因，其中包括管理者說話技巧不好等因素。造成員工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚、沒人關注。 筆者不由陷入深深思索，結合自己在不同性質、不同規模企業的人力資源管理經驗，這項關於員工離職情況的調查結果非常具有普遍性和典型性，所反映出來的問題，其解決方法也絕不是簡單的加強經理人員的溝通，尤其是反饋技巧的培訓就解決得了的。這實際上一個員工關係管理問題，從某種意義上講是一個企業文化建設的問題，筆者就結合自己的實際工作體會，從企業文化建設角度談談筆者對員工關係管理的理解，以就教於同仁。
一、員工關係管理的幾個方面和員工關係管理的最終目的
員工進入企業、成爲組織的成員後，就進入員工關係管理的框架。從理論上說，企業人力資源管理從三個方面影響企業和員工、員工與員工的之間的聯繫，這三個方面就是工作設計、人力資源的流動和員工激勵。工作設計是指根據企業目標和業務特點，確定每個工作職位工作內容和所應承擔的職責，彼此之間的工作聯繫、管理關係和方式，以及承擔這些工作對員工的要求。工作設計明確了員工應該做什麼和如何做才能達到要求。員工異動，是指員工從進入企業到離開企業的整個過程。這個過程實際上是員工爲實現本人的職業發展計劃和企業爲保證業務運轉的整個人力資源配置過程，以及滿足企業和員工本人對工作能力要求而進行的績效評估、能力轉化和提升過程。員工激勵，指的是如何透過內外部激勵手段，不斷促進企業目標實現和員工個人發展之間的良性循環。內外部的激勵手段，既包含報酬體系、福利體系，也包含其他滿足員工心理需求的措施。
從影響員工關係管理的三個方面，我們不難得出員工關係管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意，而應該是使每一位“權力人”滿意的結論。“權力人”應該包括顧客、員工、出資人、社會與環境，甚至包括供應商和競爭對手在內。從目前成功企業的企業文化分析中看，他們都非常重視對企業各種“權力人”權力的尊重。惠普的企業文化明確提出：“以真誠、公正的態度服務於公司的每一個權力人”的思想，這與ibm公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴和權力都得到尊重，爲公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務”有異曲同工之妙。 我時常聽到有的管理者討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理者認真研究他們如何實現對員工所承擔的義務的承諾。包括工作的引導、資源的支援、服務的提供，更談不上生活的關心；我也時常聽到直線經理關於別的部門不配合自己部門工作的抱怨，特別是關於相互間的推諉、辦事效率低的議論，不過我們很少逆向思考我自己是如何配合別人的。試想一下，我們爲什麼不從自身角度改變服務觀念，先讓別人滿意而做先行者和倡導者呢？作爲管理者，我們在其中扮演了什麼角色？爲什麼不能成爲公司利益的代言人、企業文化的宣傳者，而只是一味抱怨呢？當聽到消極的、負面的或者籠統稱作所謂員工“不滿意”的議論時，我們爲什麼不能從公司的角度、從積極的角度、從正面的角度加以重視、加以引導、加以解決而是任其蔓延呢？這些問題或許尖銳了一點，但這樣的反思會幫助我們梳理和更進一步認清員工關係管理的目的，換句話說，員工關係管理的目的是我們每一個管理者必須首先明確和【員工企業文化是什麼】
弄清楚的問題。惟有如此，我們管理者才能以正確的心態和尋找適當的方法去面對和解決員工關係管理中的種種問題。
二、員工成長溝通管理是企業管理者進行員工關係管理的重點
從廣義的概念上看，員工關係管理的內容涉及了企業整個企業文化和人力資源管理體系的構建。從企業願景和價值觀體系確立，內部溝通渠道的建設和應用，組織的設計和調整，人力資源政策的制訂和實施等等。所有涉及到企業與員工、員工與員工之間的聯繫和影響的方面，都是員工關係管理體系的內容。
從狹義的概念上看，即從人力資源部門的管理職能看，員工關係管理主要有勞動關係管理、員工人際關係管理、溝通管理、員工情況管理、企業文化建設、服務與支援、員工關係管理培訓等內容。
不論從影響企業和員工、員工與員工的之間的聯繫的工作設計、人力資源的流動和員工激勵三個方面，還是從員工關係管理的廣義和狹義內容角度，我們都會發現，溝通渠道建設特別是涉及員工異動的員工成長管理，我們姑且稱之爲“員工成長溝通管理”是管理者進行員工關係管理的重點。
（一）員工成長溝通管理的內容與目的：
員工成長溝通可以細分爲“入司前溝通、崗前培訓溝通、試用期間溝通、轉正溝通、工作異動溝通、定期考覈溝通、離職面談、離職後溝通管理”等八個方面，從而構成一個完整的員工成長溝通管理體系，以改善和提升人力資源員工關係管理水平、爲公司領導經營管理決策提供重要參考資訊。
（二）員工成長溝通管理的具體內容與類別淺析：
1、入司前溝通：
（1）溝通目的：重點對企業基本情況、企業文化、企業目標、企業經營理念、所競聘崗位工作性質、工作職責、工作內容、加盟公司後可能遇到的工作困難等情況進行客觀如實
介紹，達到“以企業理念凝聚人、以事業機會吸引人、以專業化和職業化要求選拔人”之目的。
（2）溝通時機：招聘選拔面試時進行。招聘主管負責對企業擬引進的中進階管理技術人才進行企業基本情況介紹等初步溝通，對擬引進的一般職位負責完成“入司前溝通”；對擬引進的中進階管理技術人才，人力資源部經理和公司主管領導完成“入司前溝通”。
2、崗前培訓溝通：
對員工上崗前必須掌握的基本內容進行溝通培訓，以掌握企業的基本情況、提高對企業文化的理解和認同、全面瞭解企業管理制度、知曉企業員工的行爲規範、知曉自己本職工作的崗位職責和工作考覈標準、掌握本職工作的基本工作方法，以幫助員工比較順利的開展工作，儘快融入企業，度過“磨合適應期”。
3、試用期間溝通：
（1）溝通目的：幫助新員工更加快速的融入企業團隊，度過“磨合適應期”，儘量給新員工創造一個合適、愉快的工作環境，即使新員工最終被試用淘汰應該是經過了企業努力屬於員工自身的責任。
（2）溝通責任者：人力資源部、新員工所屬直接和間接上級。人力資源部主要負責對科室管理人員進行試用期間的溝通；科室管理人員以外的新員工溝通、引導原則上由其所屬上級負責。
（3）溝通頻次要求：
a、人力資源部：
新員工試用第一個月：至少面談2次（第一週結束時和第一個月結束時）；
新員工試用第二、三個月（入司後第二、三個月）：每月至少面談1次，電話溝通1次。
b、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進行。
（4）溝通形式：面談、電話等方式外，人力資源部還應不定期組織新員工座談會進行溝通，可與新員工崗前集中培訓結合進行。
4、轉正溝通：
（1）溝通目的：根據新員工試用期的表現，作出是否轉正的建議意見。建議同意轉正的，應指出工作中存在的不足、今後的改進建議和希望；系不同意轉正辭退或延長試用期的，應中肯的分析原因和提出今後改進建議。
（2）溝通時機：
a、新員工所屬直接上級：進行新員工轉正評價時，並形成部室意見。
b、人力資源部：在審覈科室員工轉正時，並形成職能部門意見。
5、工作異動溝通：
（1）溝通目的：使員工明確工作異動的原因和目的、新崗位的工作內容、責任、挑戰及希望，以使員工比較順利的融入到新崗位中去，同時以期達到員工到新崗位後更加愉快、敬業的工作之目的。
（2）溝通時機：
a、人力資源部：在決定形成後正式通知員工本人前。
b、異動員工原部門直接上級：在接到人力資源部的員工異動決定通知後立即進行。
c、異動員工新到部門直接上級：在異動員工報到上崗之日，相當於新員工的入職引導和崗前培訓溝通。
6、定期考覈溝通：
企業可以結合員工績效管理進行。
篇三：物業企業文化是什麼？
企業文化對員工的影響
隨着經濟的發展．企業面臨着日益激烈的競爭。在21世紀．企業應以一種什麼樣的管理來提升自身的競爭力呢？衆多成功企業的經驗告訴我們。他們的成功得力於企業文化。先進的企業之所能夠戰勝落後的企業，就是因爲先進企業的文化比落後的企業的文化更能適應競爭的要求、更具有生命力的緣故。
何謂企業文化？
企業文化是一種濟組織從事社會活動之中形成的組織文化。它所含的價值觀念、行爲準則等意識形態和物質形態均爲該組織成員所共同認可。一般來說，企業文化有廣義和狹義之分 ．廣義的企業文化是指企業物質文化、行爲文化、制度文化和精神文化的總和。狹義的企業文化指以企業核心價值觀念引領的企業意識形態，我們講的主要是狹義的企業文化。它是全體員工衷心認同和共有的企業核心價值觀念．它規定了人們的基本思維模式和行爲模式，或者說是習以爲常的東西．是一種不需要思考就能夠表現出來的東西 ．是一旦違背了它就感到不舒服的東西，而且這些思維模式和行爲模式，還應該在新老員工的交替過程中具有延緩性和保持性。一個優秀的企業．必須創造一種能夠使企業全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感．一個能
夠促進員工奮發向上的心理環境，這樣才能夠確保企業經營業績不斷提高、積極地推動組織變革和發展的企業文化。
一 個企業經營者用什麼方法從事經營管理活動、開展市場競爭．是企業經營中重要的戰略思想。也可稱其爲經營之道。確立了正確的戰略思想後，更重要的是，要讓全體員工認同、理解、熱愛、實踐企業的經營之道．爲實現共同目標而奮鬥。也就是要如何增強廣大職工對企業精神、制度、經營戰略和 目標的認知與認同。企業文化對廣大員工的行爲既有強制性的指導作用．又有潛移默化的引導作用。要把員工的理念、價值觀調整到企業的發展目標、經營思路與經營方針上來，關鍵在於員工能否把確立的企業精神以及多年來形成的好的傳統、好的作風融入到實踐中去。
建設企業文化．根本的目的是要在企業內部營造出符合企業特點、有利於企業持續健康發展的氛圍和習慣，也是提高職工隊伍素質。實施 “以人爲本”的民主管理的過程。在這個過程中．要求職工羣衆爲了實現文化養成良好習慣。每個員工的言行習慣，都是企業風氣的反映。建設企業文化，要立足於促進廣大員工愛崗敬業、盡職盡責，牢固樹立良好的職業觀念、職業紀律和職業道德，推進職工隊伍的作風建設。促使員工個人的理想 、追求同企業發展的要求統一起來。
建立良好的企業文化有利於全面提高員工隊伍素質，充分發揮員工的積極性和創造力，進而提升企業整體素質，增強企業系統競爭力，促進企業發展。加強企業文化建設已是一個刻不容緩的問題，無論是對企業發展還是員工個人 ．企業文化都是一個涉及企業生存與發展的問題。
以下透過一個列子說明企業文化對員工的影響：
企業文化中的獎勵和授權一向都是敏感的問題，據調查，企業文化中的獎勵公平性、授權導向與尊重員工是影響員工工作滿意度的主要因素，爲什麼會這樣呢？原因有三：
（1）長久以來我們所處的社會文化氛圍決定了公平對我們的重要影響。早在春秋戰國時期的諸子百家，就開始對社會公平和正義問題進行訴求。“不患寡而患不均”的言論深深影響着我國人民的思想 ，在行爲上就表現爲對公平均等的強烈要求。公平是一種心理現象，是一種主觀感受 ，公平的企業使員工相信付出多少就會有多少 回報，能讓員工心無雜念地投入工作，當企業提倡公平時，會對員工各種行爲產生正面的積極反饋，讓員工瞭解到 自己的付出會得到公正的對待，從而達到心理的滿足。
（2）隨着改革開放 以及經濟全球化 的加速 ，國內國際環境的複雜多變，在實際工作中，員工 需要隨時對變化的市場環境做出應對的決策，因此授權導向的作用會更加重要 ，如果在工作 中過分強調集權，會導致企業的僵化，缺少活力，加強企業文化的授權導向，能夠讓員工在工作中感受到個人的 自我實現需求的滿足，而在工作中分權，讓員工能夠更好地掌控 自己的工 作，以增加員工對工作的滿意感。
（3）根據馬洛斯的需求理論模型，員工同時存在物質需求和精神需求 ，隨着人們生活水 平的提高，精神需求的滿足相比物質需求越來 越重要。如果企業文化是尊重員工導向的，員工 在企業 中將會感受到 自身的價值和能力 的肯定，這種心理上的滿足進而會對工作總體滿意度產生積極的影響。
對此有研究表明：管理者處於組織的高層，具有一定的工作 自主性，其工作的內容與範圍要大於普通員工，上級已給予了一定授權 ，而普通員工工作大多比較固定 ，能發揮其 自主能動的內容少，授權範圍小，因此，普通員工更加傾 向於期望得到授權。而對於管理人員，對授權的價值感受反而不及普通員工強烈。獎勵的公平性對管理者和員工的工作滿意度均有顯著的影響。對此怎樣做才能對員工產生積極影響呢？提出三點建議：
1，合理公平地評價員工的工作績效能提升員工的滿意度，員工感到公平的回報時，會心情舒暢，當他發現有不平等現象時，會產生怨氣，影響工作，所 以科學地評價員工 的工作績效，使員工的付出與收穫相匹配至關重要。公平是一種主觀評價，所以企業可以製造一種公平合理的氣氛，如採用保密工資的辦法。
2，尊重 員工，在工作中對員工授權，能提高員工的滿意度，當員工感到 自己能對工作控制與支配時，會在工作中追求獲得成功的快樂，將工作的責權利統一在員工個人身上，可以提高其對工作的積極性 。
3，對不同職級的員工，宜採取不同的措施，不同職級的員工滿意度受到文化的影響也不同，所以當要提升員工滿意度時，需要有針對性地採取措施 。
21世紀是文化制勝的時代。企業管理已進入文化管理階段。沒有文化的企業，是註定不能把握 自己命運的：沒有個性的企業文化．是會被淹沒、被淡忘的企業文化；沒有經營者推動的文化，是缺乏持久內在動力的企業文化；沒有社會效益和經濟效益相統一的企業文化。是難有所建樹的企業文化：不能滿足員工的精神需求和促進人的全面發展的企業文化，是不成功的企業文化。企業文化像空氣，你看不見它，但你離不開它。
篇四：物業企業文化是什麼？
企業文化是什麼？大華潤的企業文化又是什麼？我相信對這個問題很多人都很難說全面。最新一期《創業論語》的扉頁文章中“坦言對此感到很模糊，缺乏對一種有感召力的主流文化的認同，只能遷就原有企業既定文化的氛圍和各個經理人經營作風下的所謂老闆文化。”
文化這個東西本身就是很虛無縹緲、說不清道不明的東西。尤其在重組併購中的華潤，一時很難將華潤的企業文化、企業理念深入到華潤的各間控股公司中去。現在的華潤應該說是多樣化的企業文化，我們也在國內各種媒介上看到過一些關注華潤、華創、萬科企業文化的說法，稱華潤是“老闆文化”、華創是“段子文化”或“調侃文化”，而萬科是“登山文化”。雖是調侃，也正說明了大華潤文化的影響力還是遠遠不夠的，對外的推廣也不夠清晰。一個國家有一個國家的文化，一個民族有一個民族的文化，雖不乏多樣性，但一閉上眼睛，我們都能想象出一個國家、民族的主流文化是什麼。我們在全國各地收購了許多廠（公司），也控股了許多家大型企業，華潤的規模越來越大。許多公司是我們直接管理，也有許多間公司仍是以前的領導班子。在這種不同的基礎上是樹立一種共同的文化觀、價值觀，還是推廣一種百花齊放的價值觀、文化觀，不能不值得我們在併購擴張中思考。孫子曾經說過“攻心爲上，攻城爲下”，我們收購企業，不僅僅是控股，不僅僅是把收購企業變成華潤集團的一個利潤中心，應該從文化上推廣華潤的價值觀、華潤的經營管理理念。
最近看到一篇關於清華紫光總裁張本正的企業文化一席談，感受頗深：“企業文化就是經營者要辦成一個什麼樣的公司的宣言。對外是公司的一面旗幟，對內是一種向心力。我認爲，一個企業真正有價值、有魅力、能夠流傳下來的東西，不是產品，而是它的文化。”企業文化作爲上層建築對企業管理起着積極的作用，有人說企業的發展5年靠的是機遇，10 年靠的是領導，15年靠的是機構，20~30年靠的就是企業文化。小公司靠領導管理，大集團靠文化發展，這種意義上的文化已經不是傳統的文化概念，而是一種更高境界的精神管理。對大集團而言，企業文化並不直接解決企業賺不賺錢的問題，而是是否持續長遠發展的問題。哈佛大學、斯旦福大學、麻省理工學院和一批經營管理諮詢公司等研究機構都對此進行了專項研究，特別是針對經營業績持續增長的日本公司和麪臨激烈競爭的美國公司，以及一些困難重重的公司，分成三種類型進行分析比較。研究得出的結論認爲：企業文化對企業員工和企業經營業績產生巨大的作用，特別是當市場競爭激烈的時候更是如此，這種文化的影響甚至大於企業管理研究和經營策略研究的文獻中經常出現的那些作用因素——經營策略、企業組織結構、企業管理體制、企業財務分析手段以及企業管理領導藝術等。美國、日本企業界的最優秀的總經理們總是不惜耗費大量的時間和精力營造、維護自己的優秀企業文化，而優秀的企業文化又可以促成優秀企業的形成和發展。
在建設集團企業文化的過程中，企業形象是企業文化最重要的一環，企業的VI設計又是企業文化建設的最直觀體現。企業文化是企業形象的靈魂和支柱，企業形象是企業文化的外在表現，企業形象必須受企業文化爲指導，可以說有什麼樣的企業文化，就有什麼樣的企業形象。企業形象是企業文化的一部分，是企業文化的展示和表現，是企業文化在社會或市場上的認知和評價。但我們也看到華潤在新收購的公司中，採用的華潤的標誌、名稱不規範，任意將華潤的標誌、名稱註冊成商標等等，這也勢必會影響到大華潤企業文化整體建設。
“誠信、敬業、務實、創新”是華潤的企業精神，也是華潤文化的最重要的組成部分。華潤倡導的是以人爲本的企業文化建設，現在決策層把“員工價值最大化”放在企業莊嚴的使命中，也充分說明了華潤企業文化中以人爲本的思想。我們應該重視華潤文化的建設，尤其是大華潤主流文化的建設，真正的把它作爲一種戰略通盤考慮，來配合集團的重組、併購，儘快實現集團戰略管理。