傳統的剛性人力資源管理模式已不能滿足當今企業發展的需要，柔性管理的出現使企業可以更好地面對瞬息萬變的市場環境，從而推動企業的快速發展。本文就人力資源管理的柔性化進行分析，希望能給各大企業在人力資源管理方面提供一些有益的參考。
1人力資源柔性管理的必要性
現在很多企業依舊保持着傳統的剛性管理理念，管理者將更多的精力放在了企業的效益上，將員工當作企業掙錢的“機器”，缺少對員工的關懷，致使員工缺少歸屬感，無法將自身價值與企業利益結合起來;還有的企業將其他成功企業的管理方式照搬過來，不會變通，缺少科學的管理，一旦遇到外部環境的變化就會面臨非常大的風險;此外，現如今員工大多是知識型人才、不喜歡被束縛並且思想開放，因此，企業之前的剛性管理制度已經無法滿足員工的需求，建立一整套的柔性化管理模式尤爲重要。柔性管理主要體現在對員工的感染、感化的過程中，注重對員工曉之以理的人性化感召。在領導者和員工需求達成共識時，員工的可造性最大，接受能力最強，因而能達到最佳的管理效果[1]。企業領導者要充分發揮自身的人格魅力，在關注企業發展的同時，還要更多地關心員工，充分了解員工的需求、興趣愛好、理想追求等，經常對員工進行精神鼓勵和支援，讓員工在工作中獲得滿足感和歸屬感，這樣員工才能心甘情願地跟隨、服從領導，使企業與員工的關係變得更加融洽，從而將自己的才幹最大限度地施展出來，爲企業的發展貢獻出一份力，這種柔性化的管理方式纔是迎合時代需求的管理模式。柔性管理更注重的是員工的內心需求，從員工的親身需求出發，開發出員工內在的潛力，讓每位員工心理需求與企業的需求產生共鳴，並且時刻牢記企業的發展目標、發展方向、企業文化等關乎企業未來發展道路的方針政策，使之成爲員工的自覺意識。同時，實行柔性管理在企業遇到內部環境變革或者外部環境巨大變化時，能夠快速地進行資源整合及調配來適應環境變化，增強企業的靈活性與適應性[2]。
2人力資源柔性管理的內涵和特點
2.1人力資源柔性管理的思想內涵
柔性管理本質上是一種“以人爲本”的管理，要求用“柔性”的方法進行管理和發展人力資源，在這裏更加強調人在管理中的中心地位，是一種人性化的管理模式。柔性概念最早是在日本豐田公司中運用，來源於“柔性製造系統”即生產系統，需要有應對環境變化帶來的不穩定的能力[3]。柔性管理是在企業人力資源不斷實踐和發展過程中篩選出來的一種新型管理模式，更加註重的是人性化管理，透過營造一種公正、民主及愜意的工作環境，來提高員工的歸宿感和榮耀感，使員工積極主動地爲企業貢獻出自己的潛能，從而使企業在外部環境變化時能更加靈活地應對環境變化並且快速適應環境。
2.2人力資源柔性管理的特點
人力資源柔性管理的特點大致可以分爲以下四個方面。
2.2.1內在驅動性
從柔性管理概念中可以看出，柔性管理不是依靠領導權力的作用，而是依靠員工內心深處被激發出來的能動性、內在潛能和創新精神。當員工能夠將規章制度作爲自身的自覺行動時，這種內在驅動力就會轉變成員工的自我約束力，從而使每個員工能不遺餘力地爲企業的發展而不斷開拓創新。
2.2.2影響持續性
柔性管理與傳統的剛性管理不同，不再強調以制度爲中心，而是以人性化的管理激發出員工的潛力，注重的是心理管理，並把外在的規定轉化爲員工內心的承諾。然而，這一轉化過程不是一朝一夕就能完成的，它是一個長期實踐的過程，因爲員工與員工之間、員工與企業之間以及企業的'周圍環境等多種外界因素之間存在差距。一旦這些因素之間協調一致就會互相適應，企業便獲得相對獨立性，這對員工產生的影響是強大而持久的。
2.2.3激勵有效性
傳統的剛性管理注重的是制度爲本，對於員工的激勵也主要圍繞在物質激勵層面，然而，柔性管理是透過滿足員工更高層次的需求，如精神需求來激發員工的工作熱情。馬斯洛的心理需求層次和郝茨伯格雙因素理論表明，維持生活所必需的低層次需求：生理需求、安全需求、社交需求屬於保健因素，而人的被尊重需求和自我實現需求等這些更高層次需求屬於激勵因素[4]。因此，柔性管理的人性化就在於對不同員工需求層次的充分把握，並採取有效手段對高層次需求的員工進行外部刺激，激發員工的工作熱情。
2.2.4柔性管理能夠提高企業的適應性
目前，越來越多的員工擁有豐富的專業知識以及知識資源，透過柔性化的管理，可以提高他們應對外界環境變化的反應能力和靈活性。同時，企業採取柔性管理的方式，可以使企業在面對動態複雜的環境變化時，迅速地做出調整，並且及時準確地將人才資源進行重組，合理組織員工的配置和技術的分配，使企業有限的資源得到最大的發揮，提高應對風險的能力，將環境變化給企業帶來的不良影響降到最小強度，從而實現企業利潤的最大化。柔性化的人力資源管理對變化迅速的外部環境具有很強的適應性，能夠使企業在環境發生變化時及時迅速地做出反應[5]。除了以上四個大方面的特徵之外，人力資源柔性管理還具有：培養時間持久性，由於柔性化的管理受到許多因素的影響，因此它的實施是需要一個長期的過程才能逐漸滲透到企業管理的各個角落;模糊性，是指管理者在實施柔性管理時可作爲參考的具體的標準和可靠的數據，而是主要是依靠管理者本身所具備的管理能力和人格魅力，因此在某種程度上具有模糊性[6];柔性管理在實施結果上還表現爲“滯後性”，不能立刻達到預期的效果。所以，柔性管理本身涵蓋了有關理性、心理學、思想、激勵、領導者魅力和無爲自化等一系列思想[7]。
3實施人力資源柔性管理的措施
3.1企業管理制度的柔性化
首先，企業要樹立“管理就是服務”和“以人爲本”的理念。企業管理者應當樹立較強的服務意識，他們的首要職責是爲自己的員工提供服務，以充分了解每個員工的特點以及人格特徵，這樣就可以做到人盡其用，使之充分發揮自己的聰明才智[8]。其次，在企業進行管理的過程中，尤其是處於變化多端的外部發展環境中時，相較於傳統的部門或者是其他形式的穩固性組織而言，團隊形式具有更靈活的應變能力。因此，企業在進行柔性化管理時，除了要向員工明確發展目標和先進的發展理念外，還應該不斷加強員工的素質能力培訓，爲員工提供更多的培養訓練和深造的機會，從而建立一支學習能力和反應能力都強的團隊。最後，企業要建立並完善員工自主管理制度，爲員工創造出良好的工作氛圍，實行以企業未來發展方向爲導向的人才招聘和錄用機制，爲企業長久的發展奠定牢固的人才基礎。
3.2組織結構的柔性化
傳統的管理結構呈層級的金字塔式結構，它的主要特點是包含的管理層次較多，導致各層級資訊間傳遞時間較長，組織決議的反應速度較爲遲緩，各個職能部門之間的協作互助能力較差，上下級之間的溝通也往往因爲層級較多而產生資訊遺漏和失真的問題，爲了實現人力資源的柔性管理，應當轉變傳統的金字塔組織結構爲網絡型的扁平化組織結構，這種結構管理層次較少[9]。並且，企業要以提升資訊有效迅速地傳遞和市場快速反應能力爲核心，進行全面的、地毯式的管理，加強企業各部門之間的合作與互動，有助於增進團隊之間的凝聚力，使企業的運作更加靈活流暢，應對市場變化更爲迅捷，這體現了柔性化管理的重要性。
3.3績效管理的柔性化
員工作爲企業利益的直接參與者，有權與企業管理者共同分享企業所取得的豐碩成果。因此，企業的管理者在實施柔性管理的同時，應該摒棄忽略員工精神需求的傳統剛性管理模式，制定出符合員工需求的績效管理體系。很多企業的管理者認爲績效管理只是績效考覈，這種看法是錯誤的，績效考覈其實只是績效管理的中心部分，不等同於績效管理。績效管理通常包括：績效計劃、績效輔導、績效考覈和績效反饋四部分[10]。因此，企業的管理者應該在將人性化的觀點融入到績效考覈的同時，也應該對其餘三部分進行完善，如在制訂績效計劃時更多地從員工的角度去考慮，使計劃在實施時更具人性化、合理性和公平性;在績效考覈接近尾聲時，考覈人員或者管理者可以與員工進行面對面談話，進一步瞭解員工的情況，從而更加準確地將考覈結果進行績效反饋，並給予人性化的評定，在績效輔導環節才能對員工進行有針對性地輔導。
3.4激勵機制的柔性化
建立柔性化管理的激勵機制，在確保以人爲本的基礎之上，實現激勵機制的多樣化與層次性，企業可以有針對性進行激發勉勵，對於不同的年齡段、不同職位、不同部門的員工使用不同的激勵方法，體現了人性化管理方式的重要性[11]。企業管理者還應該充分考慮員工的個體特質，當今的員工已經不同於傳統管理模式下的員工，他們的思想更加開放活躍，接納新鮮事物的能力也更強，而物質方面的激勵方法已經不能滿足他們的需求，除了物質，他們更加傾向於精神方面的享受，更加註重所選擇的企業在個人價值觀以及人生觀方面是否與其相契合，這一點也是他們在選擇企業時重點考慮的。因此，要制定出具有柔性化的獎酬激勵機制，除了給員工提供物質方面的獎勵以外，還應該注重給予員工精神上的鼓勵與認可，從而最大限度地激發出員工的工作潛能。
4結語
企業應該堅持柔性化的管理理念，將員工從“機器”中解放出來，以人爲本充分發揮人的自我價值，在滿足員工最基本需求的基礎上，更加重視員工精神層面的需求，從而激起員工對工作的熱情，使員工自覺地將自己所具有的價值與企業的利益緊密結合起來。同時，對於企業而言，實施柔性管理可以增強企業面對風險的能力和應對外部複雜多變的環境的靈活性。