企業在運作管理的過程中，應充分發揮人力資源管理的作用，重點解決人力資源浪費與缺失的問題。應在以人爲本思想的指導下，打造良好的企業信譽，並充分保障員工的基本權利，推動企業人力資源與層級管理制度的改革與完善，才能根本改變企業人力資源管理的現狀，才能真正提高企業的競爭力。
一、企業人力資源缺失及其管理的現狀分析
(一)企業未堅持“以人爲本”的原則
在以往傳統的企業管理模式裏，將“事”作爲管理的重心，人僅僅是管理的工具。與此不同的是，現代企業的人力資源管理模式應將重心放在人上，將人看做是一種十分重要的資源。但是，現代企業在管理時根本未堅持以人爲本的原則，沒有充分培養、挖掘人的潛力，人的培養工作相對薄弱。據調查，近年來，很多企業普遍存在職員流動性大的問題，根本未建立起一套完整、正規的用人流程，只是在某一部分人員不足時，企業纔會招聘新人，根本沒有意識到企業人才儲備的重要性。
(二)未充分保障員工的基本權利
21世紀是知識經濟的時代，競爭呈日趨激烈的趨勢，而競爭的關鍵因素是人才。按照市場調查的結果，我們發現很多企業沒有建立起公平合理的薪酬制度，沒有充分保障企業員工的薪資與基本權利。企業的利潤、工資水平與福利待遇是每一員工在擇業時首先考慮的因素，因此若一個企業不能保障員工的基本權利，那麼就無法給與員工基本的安全感，也就無法充分調動員工的積極性。
(三)存在人力資源配置與崗位實際需求不匹配的弊端
部分企業在招聘時，爲了吸收人才，往往會不分崗位實際，而一律招收過高學歷的員工，殊不知，“高配置”往往會導致的薪資水平及福利待遇跟不上而留不住人。即使部分財大氣粗的企業支付的薪水能跟上，然而，員工入職之後，碩士生幹本科生的活，本科生幹技校生的活，從馬斯洛的需要層次論分析可以預計，滿足不了他們的精神追求，不能體現自己的價值，無異於打擊了員工的積極性。
二、企業人力資源缺失及其管理的改進方法與具體應用
(一)企業應堅持“以人爲本”思想的領導，打造良好的企業信譽
當前我們正處於知識經濟的時代，在這樣的環境下企業要想在激烈的市場競爭中佔據優勢地位，就必須擁有大量的人才儲備。這裏所說的人才既包括那些掌握了先進的管理制度的管理型人才，也包括那些掌握了先進技術的技術型人才等等。現階段我國正在爲實現科學發展而努力，在這一背景下，企業應牢牢堅持以人爲本思想的指導，在企業的人才管理體制中納入以人爲本的內容。企業在管理時，應將員工看作是“社會人”，而非“經濟人”，應重視開展培養人才的工作。人之根本在誠信，企業應自覺踐行其對員工的承諾，決不能只給員工開“空頭支票”。
(二)切實提高與保障員工的基本權利
員工爲企業的發展付出了勞動，企業就應當給予員工合理的待遇。任何一個員工在完成了自己的工作任務的前提下，都有權利獲取應得的報酬。因此，企業應堅持公正、公平的原則，建立一個相對完善的薪酬制度，在爲員工定薪時應按照員工爲企業所做的貢獻的`大小，切忌一刀切的定薪方式，應推動薪酬管理的合理化與科學化。一個有效合理的薪酬制度，不僅可以將員工的主動性與積極性充分調動起來，而且還能提高員工的辦事效率，增加企業的收益。企業除了應保證員工的基本權利，還應當建立合理的獎懲制度，比方說“全勤獎”。此外，爲提高員工對企業的忠誠度，企業還應建立起一套相對完善的福利制度，只有這樣才能解除員工的顧慮，才能提高員工的安全感。
(三)推動人力資源與層級管理制度的改革和完善
人力資源管理的一個重要組成部分是人力資源管理制度，因此企業應充分考慮員工的工資、福利、開發、培訓、人員配置等因素，以建立起科學合理的人力資源管理制度。在知識經濟的時代，企業要想在競爭中佔據優勢地位，就必須重視合理的人才梯隊建設。從人員招聘開始，要按照企業本身的不同崗位需求招人，管理部門配置學歷較高的員工，一般生產崗位就配置高中、中專或以下的學歷的員工，使人員安於其位，不要造成人力資源浪費。同時，爲推動人力資源管理水平的提高，企業應積極開展員工的素質培訓與技能培訓工作，應建立一個科學的獎勵制度與晉升制度，只有這樣才能與時俱進，才能提高員工的心理修養及創新水平，才能滿足企業進一步發展的需要。在企業的人才管理中，決不能任人唯親，應打破僵化的用人模式，爲員工的發展提供一個廣闊的空間。
(四)建立行之有效的激勵機制
爲充分了解員工的真正需要，企業應開展一次深入的調查，並認真分析調查結果，按照員工需求的不同成本，劃分需求的等級。員工要想滿足自己的需求，就必須達到企業規定的工作效率，完成企業規定的工作量。或者鼓勵精簡人員，設立工作小組的績效工資總額承包制等激勵制度。如此一來，不僅調動了員工工作的積極性，而且還挖掘了員工的潛力。
把員工的具體需求與企業所要求的組織目標結合在一起，企業應該給予員工明確的導向，讓員工看到清晰的上升空間、途徑。每隔一段時間，企業就要做一次目標調整。這就要求我們與時俱進，推動激勵政策的完善與發展，確保企業的政策可以滿足員工當時當地的需要，如此才能真正實現對員工的正面 激勵。
針對企業員工的不同特點，我們將其分爲三類，分別是：企業的資深員工、企業的中年員工及企業的青年員工。在制定激勵政策時我們應考慮他們的具體情況。
對企業的資深員工而言，其自我生活的經濟條件已得到了保障，在過去的生活中也得到了社會的認同，因此，他們就會有一種自我實現與被尊重的需要。針對這類員工，我們應當多給予其精神、榮譽、榜樣等方面的激勵。
中年員工是企業的中流砥柱，他們有強烈的使命感，工作積極性大，工作能力較高，被看做是企業的得力干將，他們在發揮優勢方面的需求強烈。針對這類員工，我們應使用精神激勵與物質激勵相結合的方式，爲他們的自由發展提供一個廣闊的空間。
企業的年青員工又分爲兩種，一種是學歷較高的年青員工;一種是學歷偏低的年青員工，對他們我們應區別對待。對於那些學歷水平較高的年青的員工，由於其存在工作經驗匱乏的問題，因此他們往往具有歸屬需求，渴望得到重視、得到升遷的機會。對於這類員工，我們可以設立企業人才庫的方式，透過綜合素質考試等方式篩選入庫，企業領導在適當時期給予他們不同程度的工作委任，以滿足他們的表現欲。但是，人才庫並不是一成不變的“圈子”，裏面的人員應該定期更新，能進能出，篩選的過程也應該遵循“寬進嚴出”的原則，報名條件要寬，考覈結果要嚴。否則，一次考試定輸贏的方式反而會打擊了 “圈子”外大部分其他年輕員工的積極性。對於那些學歷水平較低的年青的員工而言，他們的需求主要體現在安全需求與生理需求這兩個方面。針對這類員工，我們應使用物質激勵爲主精神激勵爲輔的方式，爲他們提供一個安全、穩定的工作環境，並重視培養他們的技能，提高他們的知識儲備量。