績效管理是分三步走的對話過程，爲使績效管理體系科學有效，我們必須加強對“3+1”對話模式的研究和發展，使績效管理體系在可控範圍內實現三步對話。
第一步，對話績效目標
實踐表明，“目標+溝通”的績效管理方式最爲有效和實用。任何的績效管理體系如果離開了績效目標，將必然再次回到暗箱操作的績效考覈模式，重走老路。只有目標確立了，經理才更清楚怎麼去進行有效管理，員工才更明白怎麼做纔是符合公司的要求與公司的發展相一致。只有目標一定的前提下才能保證未來的績效評估的公開、公平和公正。
從定位上看，績效管理在公司的管理體系中處於戰略管理的地位，它能幫助企業實現戰略遠景和目標任務，如果說公司的戰略規劃是一座金山，績效管理就是挖山人，幫助企業挖出前進途中的金子，它的輔助與推動作用將幫助企業實現戰略目標。
公司的戰略遠景和目標任務是經理和員工對話的開始，經理必須首先和員工共同分享公司的目標，用分解魚骨圖的方式把公司的目標分解，先分解到部門，再分解到員工。
這裏又出現一個問題，分解公司目標的依據是什麼，是不是數數人數平均分配?當然不是。
就像蓋高樓大廈一樣，績效管理同樣需要奠基，要打好基礎。沒有前期的基礎準備，績效管理也會像空中樓閣一樣搖搖欲墜。
從人力資源管理的角度出發，職位說明書是績效管理的基礎。一切的績效管理活動都應從職位說明書出發，緊緊圍繞職位說明書展開、完善和發展。
經理和員工的手中都應該有一份員工的職位說明書，根據職位說明書的任務描述和職責要求，結合公司的戰略目標與年度計劃，在充分溝通和協商的基礎上確立員工的年度績效目標。
具體地講，每個員工都應該擁有一份個性化的績效目標管理卡，或者叫績效合約。一份有效的績效目標管理卡應着重體現兩個方面的內容，一是業務目標，一是行爲標準。內容不一定羅列很多，我們所要管理和考覈的應該是對員工的成長、對企業的幫助的關鍵績效目標(KPI)。
確立績效目標主要應從以下幾個方面進行考慮：
1. 員工本年度的主要職責是什麼?
2. 員工爲什麼要從事他做的那份工作?
3. 員工完成任務時有哪些權力?
4. 哪些工作職責是最重要的，哪些是次要的?
5. 員工工作的好壞對部門和公司有什麼影響?
6. 如果一切順利的話，員工應該何時完成這些職責(例如，對某一個特定的項目?)。
7. 經理如何判斷員工是否取得了成功?
8. 經理如何才能幫助員工完成他的工作?
9. 員工是否需要學習新技能以確保完成任務?
10. 員工和經理在年中就工作任務問題如何進行溝通，以便了解工作進展的最新情況和防止出現問題?
目標應符合SMART原則：即具體的'(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達到的(Attainable)、相關的(Relevant)、基於時間的(Time-based)等五項標準。
特別要注意的是，每一項目標應該都是可以衡量和考覈的，不可衡量的目標不要出現在目標管理卡里，因爲那隻能給經理帶來更多的麻煩，陷入無法自圓其說的尷尬境地。
還要明確的一點是，績效目標一定是直線經理和部屬員工共同制定的，人力資源經理代替不了這個工作。每個部門都是一個具體的績效管理單位，直線經理是這個單位的主要績效負責人，對部屬員工的績效承擔主要責任和直接的責任，只有直線經理有權對與下屬就目標達成共識並進行考覈。就是說，績效管理應符合提倡什麼考覈什麼的管理哲學。
第二步，對話業績輔導
績效目標設定以後，經理的主要工作就是輔導幫助員工提高業績操作能力，實現績效年初所制定的目標。
業績的輔導是績效管理的一個關鍵環節，它貫穿於績效管理過程的始終。實際上，業績輔導從設定目標就已經開始，業績輔導應從績效目標的設定開始到績效考覈結果反饋結束。
業績輔導過程中，經理需要做哪些工作?
1. 瞭解員工的工作進展情況;
2. 瞭解員工所遇到的障礙;
3. 幫助員工清除工作的障礙;
4. 提供員工所需要的培訓;
5. 提供必要的領導支援和智慧幫助;
6. 將員工的工作表現反饋給員工，包括正面的和負面的;
做績效輔導時，經理應做到：
1. 每月或每週同每名員工進行一次簡短的情況通氣會;
2. 定期召開小組會，讓每位員工彙報他完成任務和工作的情況;
3. 督促每位員工定期進行簡短的書面報告;
4. 非正式的溝通(例如，經理經常走動並同每位員工聊天);
5. 當出現問題時，就所發生的問題進行專門的溝通，溝通包括正面的溝通和負面的溝通。
在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行爲所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。
幫助下屬改進業績應成爲現代管理者的一個修養，一個職業道德，當然它更是一種責任，一個優秀的經理首先是一個負責任的人，負責任的經理也一定是一個優秀的輔導員與教練員。所以經理必須正確認識業績輔導的重要性和必要性，不斷幫助員工提升業績水平和績效能力。
第三步，業績評價對話
在績效目標確定和持續有針對性的業績輔導的基礎上，年底是召開業績評價會議進行業績考覈的時間，許多企業都透過業績評價的方式討論和考覈員工的業績表現。
業績評價會議的意義和作用：
1. 給員工正式的、定期的並且是記錄下來的反饋資訊;
2. 用於決定晉升、漲薪、解僱等所需的資訊;
3. 是一個研究如何能提高績效的機會;
4. 是一個認可優點和成功的場合;
5. 是下一年的績效計劃工作的基礎;
6. 提供有關員工如何才能持續發展的資訊;
業績評價應把握以下幾個原則：
1.一致性
在一段連續時間之內，考覈的內容和標準相對穩定，至少應保持1年之內考覈的方法具有連續性、一致性;
2.客觀性
考覈要客觀的反映員工的實際情況，避免由於光環效應、暈輪效應、新近性、偏見等帶來的人爲誤差;
3.充分性
考覈是基於員工的整體表現而做;
4.公平性
考覈要確保標準的公平性;
5.公開性
員工要知道自己的詳細考覈結果，經理有責任及時反饋考覈資訊並組織面談溝通;
業績評價的主要依據是員工的績效目標管理卡，即績效目標是什麼就考覈什麼，績效標準是什麼就按什麼標準考覈。
在績效管理體系下的考覈與原來的績效的根本區別在於：它是透明的，經理與員工的目標是一致的，標準是確定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。
績效管理體系當中的績效考覈已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因爲經理已經與員工做好全面細緻的溝通，兩者已就目標和結果達成了一致。
做到了這一步，經理就可以名正言順地談論考覈，可以大膽地與員工溝通最終的考覈結果，績效反饋將不再是一件痛苦的事情，反而可能成爲一件快樂的事情，因爲他使經理和員工在工作當中體驗到了成功與進步，績效管理使經理和員工都獲得了實現自我的機會和體驗。
在前面工作的基礎上，員工的考覈已不需要經理太過費心，可以說是員工自己決定了自己的考覈結果。員工工作做的怎麼樣在績效目標、平時的溝通、經理的記錄裏都得到了很好的體現，是這些因素決定了員工的績效考覈評價的高低，而非經理，經理只須保證其公平與公正即可。
所以經理在業績評價中可以扮演公證員的角色，站在第三者的角度評價員工的表現。
業績評價的完成不代表績效管理過程的結束，之後經理還應將績效評價的結果反饋給員工，與員工一起分析過去一個績效周期內員工存在的問題，幫助員工制定改善計劃，使員工績效中存在的不足被認識和改進，這個過程也很重要，不可省略。
對話之外：對話過程的控制?
最後，還有一個問題需要特別注意，就是經理如何控制績效管理的過程，以保證評價的公平與公正?
最好的辦法就是做績效記錄，形成績效文檔，也就是前面所講“+1”的部分。
績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考覈時，經理與員工對績效考覈的結果的看法應該是一致的，經理與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外，一切都應是順理成章的。
正如前面所述，爭吵是讓經理比較頭疼的一個問題，也是許多的經理迴避績效，迴避考覈與反饋的一個重要原因。爲什麼會出現爭吵?因爲缺乏有說服力的真憑實據，因爲沒有明確目標和清晰的標準，沒有過程當中的對話溝通，是這些因素積累導致的結果，因爲沒有，所以員工纔敢於理直氣壯地和你爭論，你據理力爭。
爲了避免這種情況的出現，使績效管理變的更加自然和諧，經理有必要花點時間，花點心思，認真當好記錄員。記錄下有關員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，以此作爲年終考覈的依據，確保績效考覈有理有據，公平公正，沒有大的意外發生。
做好記錄的最好辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察記錄。當然，觀察以不影響員工的工作爲佳。所記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說的小道消息，道聽途說只能引起更大的爭論。
這樣一年下來，經理就可以掌握員工的全部業績資料，有效掌握員工實現績效目標的過程，做到手中有據，心中有數，考覈也因此變得更加公平和公正，溝通與反饋將不再是一個難題。