績效管理是戰略、組織、人的完美結合。不和戰略管理、組織管理、員工成長結合的績效管理沒有價值，最終會被企業高層拋棄，回到起點從頭做起。下面我們來看看績效管理六大環節有哪些？
第一環節，組織梳理。
在實施績效管理之前，企業首先要做的一個工作就是要對公司的組織結構、部門職責、崗位設定和崗位職責進行梳理。
爲什麼要做這個工作，不做行不行？
不做顯然不行。我們知道，組織管理中“職責重疊”、“職責空白”、“管理彙報關係混亂”、“多頭領導”、“崗位設定不清晰”、“崗位職責不明確”的現象非常普遍。
非常簡單的一個道理，如果某項工作沒有人做，那麼在制定考覈指標的時候，這個指標就無法落實到具體員工；如果管理彙報關係混亂，員工搞不清楚誰領導誰，誰對誰彙報，那麼就無法明確考覈人；如果崗位設定不清晰，企業有哪些崗位，各崗位的職責是什麼，那麼考覈指標也無從落實。
因此，在實施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎。
第二環節，戰略梳理。
企業未來1-3年要往哪個方向發展？要達成什麼目標？要在哪幾個方面做到差異化？在哪幾個方面形成獨具特色的競爭力？這是企業必須考慮清楚的，也是指導績效管理工作、制定考覈指標的指南針。
不做戰略梳理行不行？不做戰略梳理會對績效管理形成什麼影響？
如果不做戰略梳理會出現戰略是戰略，績效管理是績效管理，戰略與績效管理兩張皮的現象。這個現象導致的最壞的結果是，績效考覈的指標不是高層關心的東西，高層關心的東西在績效考覈裏沒有得到體現。
最終的結果是，企業高層對績效管理失去興趣，績效管理體系得不到高層的支援。如果績效管理得不到高層的支援，中層就開始牴觸，他們在抵制人力資源部有關績效管理工作的安排時，就有了底氣：“高層都不關注，我們憑什麼那麼認真？”於是，績效管理流於形式將只剩下一個時間問題，實際上很多企業的績效管理體系執行也是這樣一個結局。
面對這樣的結局，很多企業人力資源部門還表現出了不解和困惑。他們搞不清楚，“爲什麼高層說一套做一套，嘴上說績效考覈重要，說績效考覈勢在必行，要求各級經理認真對待，但是到了真正開始實施的時候，卻又變卦了呢？爲什麼每次和老闆彙報績效考覈工作的時候，他們只是說‘先放在這裏吧，我看看’,之後卻沒有任何反饋？”
其實，原因很簡單，就是績效管理體系沒有融入到戰略落地與企業運營體系當中，沒有發揮落實戰略的作用，也沒有和員工職業發展結合起來。
第三個環節，績效考覈指標梳理。
前面兩步做到位了，這一步就簡單多了。根據前面梳理的戰略目標與績效考覈指標，結合考覈指標與企業戰略的相關程度，進行關鍵績效指標的提取。所謂關鍵績效指標，一定是與戰略落地、企業運營和員工成長緊密結合的指標，一般考覈指標的數量在5-8個以內。做到注重點重點抓，避免眉毛鬍子一把抓，什麼考覈指標都考覈的現象。透過提取關鍵績效考覈指標，形成年度、季度、月度業績合同，作爲後續績效管理工作的評價尺度。
第四個環節，績效輔導。
前面三步僅解決了考覈指標來自哪裏，考覈指標是什麼，各項考覈指標的衡量標準是什麼等問題，後續大量工作需要績效輔導來完成，績效輔導是績效執行的核心環節。
記住，績效管理是上下級之間持續進行的對話過程。這是核心關鍵點。很多企業在制定考覈指標的時候對於這個理念堅持得不錯，基本上做到了對話溝通，讓員工參與進來。但是，很多企業一旦進入到績效管理執行環節，情況就變了，管理者就又回到了他們習慣的工作方式中，把考覈指標放在一邊，不再關注員工在執行考覈指標的時候遇到什麼困難，也不再關注是否需要提醒，是否需要反饋。這給績效管理體系執行的失敗埋下了伏筆。
所謂輔導，是指經理和下屬針對如何完成績效考覈指標所進行的持續溝通，目的是幫助下屬進一步理解考覈指標的內涵，理解考覈指標與公司戰略目標的關係，理解考覈指標與工作職責履行的關係，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協調資源、提供支援，幫助員工把思想和行爲逐漸調整到績效考覈的導向上來。
這個環節必不可少。實際操作中，幾乎絕大部分企業都忽視了這個環節，他們把績效管理和企業管理的界限分得很清楚。他們沒有認識到，所謂績效管理，就是幫助經理和員工梳理工作目標，幫助員工更好地爲組織做出貢獻、提升自我的一個工具和思想而已，績效管理和通常的企業管理沒有根本性的.對立。
相反，如果把員工績效和組織績效進行有效的結合，能幫助經理解決很多問題，比如“員工工作思路不清的問題”、“上下級溝通不暢的問題”、“員工技能不足的問題”、“員工工作意願不強的問題”、“主管需要陷入細節進行管理的問題”、“主管時間不夠用的問題”等等。
第五個環節，績效面談。
目前，很多管理者都能認識到，績效管理不是以績效考覈打分結束並考覈結果應用到員工的薪酬調整爲標誌，在這之後，管理者還要與員工進行績效面談。績效面談是雙方一次正式的面談機會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個週期的績效進行充分的溝通，對員工的優點、不足和改進措施達成共識。
實際執行過程中，很多經理對績效面談僅僅是“知道了”而已。對於績效面談糾正是什麼？爲什麼要做績效面談？如何才能進行一個成功的績效面談？績效面談和平常的溝通的差別是什麼？績效面談的對於經理和員工的價值是什麼等？卻鮮有自己深刻的體會。原因可以歸結爲以下三條：
首先，經理不願意和員工面談，從內心裏排斥這個工作，認爲面談耽誤時間，不如拿這些時間做些自己喜歡的工作；
其次，經理認爲面談只是走形式，沒有什麼必要，反正大家在平常工作中經常溝通，一些問題也都點到了，沒有必要再透過這個形式再談一次；
第三，很多經理爲了應付人力資源部檢查，簡單和員工溝通幾句，就填表上交，完成任務。
基於這幾個原因，著者認爲我國企業在績效面談這個工作上需要強化的東西還很多。首先，企業需要建立一個正式的績效面談溝通的機制，這個機制需要組織保障，最好由人力資源部參與旁聽，經驗表明，當有第三方在場的時候，績效面談可以按照程序進行得比較深入，尤其是剛開始實施的時候，第三方參與的價值會更加明顯。人力資源部除了提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽，幫助經理提升面談技能。同時，人力資源部代表了公司，人力資源部在場旁聽，有利於營造一個正式的溝通氛圍。
舉兩個小例子說明一下。
第一個例子，某企業營銷副總和下屬部門經理面談，在談到一個指標“銷售計劃準確率”的時候，營銷副總說，“這個指標，你可能沒有明白它的考覈目的，你想一下，如果你報的銷售計劃如果不準，會發生什麼情況？”
經理回答：“生產做不出來，交不了貨，客戶會抱怨。”營銷副總說：“你說的對，如果不報計劃或計劃不準，會影響你最終銷售任務的達成。所以，你應該把預算、計劃和銷售任務三者結合起來考慮，從你的銷售任務達成的角度看待這個問題，而不是指標的本身。如果僅僅是認爲公司考覈你這個指標是爲了扣你的錢，那就完蛋了，你可以繼續不準確，反正任務是自己背的。”
當營銷副總說完這話，銷售部經理一拍大腿，“對啊，我現在終於明白了這個道理，以前就是以爲公司是爲了扣分，沒從這個角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮。”
這是他們之間在平常溝通的時候經常談的問題，但是始終沒有解決，在績效面談的氛圍裏，雙方對這個問題達成了共識。
第二個例子，銷售部經理和大區經理的面談，中間談到一個心態問題。以前，銷售部經理經常指責這個大區經理是負面心態，無論考慮什麼問題都是負面的，每次銷售部經理和他談到這個問題的時候，就會談崩。
而在績效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優點出發，幫助大區經理找優點，幫助他着眼未來考慮問題。慢慢地，雙方再次談到這個問題的時候，大區經理的思想有了轉變，認識到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要着眼於未來。久談不下的一個問題透過面談雙方達成了共識，最後大區經理的眼圈都紅了，原本以爲這是一場批判會，沒有想到經理會這麼替自己着想，大區經理顯得有點激動也有點感動。
這就是績效面談的魔力，關鍵在於雙方的投入程度、開誠佈公的心態以及經理關心人的態度。
第六個環節，績效激勵。
目標和激勵一定是關聯的，有什麼樣的目標就要有什麼的樣的激勵。銷售目標有提成、研發目標有研發獎金、技能提升目標有技能工資、年度目標有年終獎甚至利潤分享，等等，這些都是與目標匹配的激勵形式。企業在操作績效管理的時候不要只顧給員工下達目標而忘記了配套激勵。