一、我行的人力資源現狀及存在的問題
1、現有人員在數量和質量結構上不對稱。
加入WTO我行對高素質管理人員和專業人才需求會更大,今後隨着金融業競爭的加劇及新業務的不斷開拓,那些現在只能應付現崗位工作的人員,將難以面對今後更具挑戰性的工作,我行現在就有爲數不少的難以勝任現崗位的隱性待業人員存在。總的來說,農行人員仍然偏多,總體素質不高。(1)高檔次專業技術人才偏少。以浙江省農行爲例,從文化結構看,到1999年底全省農行員工,高中及以下文化程度的員工佔總數的38%、中專文化程度的佔21%、大專文化程度的佔30%、本科文化程度的佔10.5%,而碩士及以上文化程度的只佔總數的0.5%。從專業化結構看,助師級以下專業技術職稱的員工佔員工總數的56.31%,中級專業技術職稱的員工佔總數的19.94%,進階專業技術職稱佔1.06%,沒有專業技術職稱的佔22.69%。也就是說從人力資源的質量結構看,一般素質的員工佔比很大,高學歷、高檔次專業技術人員和複合型人才卻嚴重不足。(2)隨着農業銀行業務電子化步伐的進一步加快,原有的只能適應傳統的手工操作和簡單的電腦操作人員將逐漸被淘汰,因不適應日益發展的新業務、新技術的運用而導致的銀行內部待業人員將不斷增多。另外隨着資訊技術在新業務中的廣泛運用,我行應用軟件開發所需的尖端人才將嚴重不足。(3)新業務的開拓也急需一大批精通外語、投資、證券、法律、企業理財等全方位複合型人才。
2、年齡結構老化。
隨着入世的到來,我行急需一大批年富力強的業務骨幹。由於這幾年我行實行嚴格的`進人管理制度,使人員出現負增長,爲減人增效,提高辦事效率,發揮職工積極性、創造性、主動性都起了積極的作用,但另一方面也促使我們現有員工的年齡結構出現老化趨勢,以浙江省農行爲例,現有職工30歲以下的佔員工總數的30%,30歲—45歲的員工佔員工總數的60%,45歲以上的員工佔總數的10%,也就是說人員年齡集中在30歲到45歲之間,現在已出現了臨櫃人員年齡結構不合理現象,若干年後,我行員工年齡將普遍老化,再加上不進不出,不上不下及提拔任用青年幹部的力度還不夠,使我們農業銀行員工隊伍缺乏生機和活力。
3、人力資源配置不合理。
一個完善、科學、合理的內部人員流動機制在我行尚未真正建立起來。(1)一方面在引進人才,而另一方面由於內部資源得不到充分利用出現了人力資源閒置現象。(2)由於員工數量與質量結構的不對稱性,也限制和影響了員工整體素質的改善和提高,形成了人員數量對質量劣性替代,使得我行缺乏進行人力資源投資、改善所必需的物質條件。(3)由於存在各層次、各崗位人員調配及區域性分佈不合理,使人力資源得不到充分的挖掘,致使經營成本增加。(4)由於側重人力資源的計劃配置,而忽視了市場配置的職能,也就不可能認識到在市場經濟條件下人力資源投入是一種經濟行爲(有利可圖的經濟行爲),投資主體一定應該獲得投資回報,正是由於忽視了這一點,使我行的人才投入增加與人才短缺並存。
4、人才培養和使用存在矛盾。
由於受到經營效益和費用指標的限制,農業銀行現行的投資方向往往只側重於營業網點的裝修、技術裝備的改進和安全防範設施的完善等物質資源的投入,而對於員工的素質教育、繼續教育和崗位培訓等人力資源投入的力度不大。對現有的人員,在用人機制上雖已不是完全沿用計劃經濟下的用人模式,但仍未做到“人盡其才,才盡其用”,一批有專業特長的員工沒有在合適的崗位上工作或沒有充分發揮其才能,開發利用的力度不足,措施不力,造成了人力資源浪費嚴重。
二、改善農業銀行人力資源現狀的幾點建議
1、大力推行全員勞動合同制。
入世後,不但是國外的金融機構在我國境內設立機構,我國的金融機構也將大踏步地進入國際金融領域,我行駐外機構也會增多,我行員工與國外金融機構的業務交往與業務合作也會更多,僅靠飯碗維繫的僱傭關係難以維持原有穩定的人力資源使用。當務之急,一是要建立勞動合同用工機制,在農業銀行全面推行全員勞動合同制,打破延續多年的員工只進不出的勞動用工終身制。二是要完善我行內部的人才流動機制,建立內部人力資源流動市場,進行跨崗位、跨部門、跨區域的人才調劑,深挖內部資源,並做到合理配置。三是對那些不適宜現崗位工作的人員要儘可能分流,區分不同情況,採取具有針對性和強制性的措施,如對長期病休人員可實行早退、內部退養;對不勝任本崗位工作且不服從組織安排的人員要實行下崗制度。
2、創新用人機制,完善激勵機制。
人力資源管理的一項重要任務就是透過激勵機制吸引、開發和留住人才,激發員工的工作熱情、想象力和創造力,適當的獎勵形式和工作環境,及一定的行爲規範和懲罰措施,有助於激發、引導、保持和規範員工的行爲。在當前形式下,建立和完善農業銀行激勵機制的目的在於:(1)吸引優秀人才;(2)開發現有人力資源,促進在職員工充分發揮其才能和智慧;(3)留住優秀的人才;(4)造就良好的工作環境,從國外發達的金融機構可以看到,其所提供的舒適的工作環境,相對較高的薪資,良好的福利保障都是吸收、留住人才的基本措施,這些措施也使得員工具有公平感、安全感、成就感。此外,歐美國家的一些大銀行還推出了諸如帶薪休假、住房補貼、醫療及退休保障等福利項目的激勵措施,極具吸引力。
完善的激勵機制必須與經營目標責任制考覈掛起鉤來,如建立利潤工資含量制度,在工資獎金分配、職稱晉升上體現區別對待的政策,再如實行進階管理人員、進階技術人才年薪制,堅持效益優先、穩健經營的原則,堅持責任與利益相一致的原則,形成激勵和約束相結合的機制,以促進農行整體效益的穩步持續增長。當然對於我們國有商業銀行來說,在完善物質激勵機制的同時,必須強化精神激勵機制,透過黨、團、政、工、婦等組織加強對員工的思想政治工作,強化職業道德教育,還可透過評先進、勞模,授予各種榮譽稱號,開展勞動競賽等形式激勵員工自覺敬業愛崗,爲農業銀行事業多作貢獻。
3、加速教育培訓,儲備後備人才。加入WTO,我行必須對高檔次專業人員進行有所側重的培養,同時也要有計劃、有步驟地抓好對員工,尤其是一線員工新業務、新知識、新技能、新制度等的適應性培訓,此外培訓教育本身要具有超前性和預見性。
隨着入世將帶來新的變化,我行業務也會有持續的根本的變化,爲適應這種變化,要求員工必須不斷學習新的技能,同時我們也要發展和儲備一定數量的後備人才,特別是進階專業技術人才,採取有力的措施建立我行的人才高地。這主要因爲:一是一定數量的人才儲備是與我行今後發展趨勢相你的位置：首頁適應的,入世會使我國的社會經濟結構、經濟增長方式、經濟增長速度發生變化,這就迫使爲其服務的銀行業務要不斷地推陳出新,業務的創新在很大程度上依賴人才。二是外資銀行的全面進入後,我與其的第一“仗”,必將是頂尖人才爭奪戰,再嚴密的制約機制,再完善的激勵機制也不可能百分之百保障人才不流失,從這一點來講,我行對人才要做到超前儲備。如花旗銀行的人才貯備計劃要求隨時保持與全球範圍內一萬多名僱員取得跟蹤聯繫,瞭解他們現在在做什麼,繼續工作需要什麼技能,公司內哪些職位對他們更有利等,以便從更長遠的人力資源角度發展後備人才。當然這需要經濟實力的強大支援,但儲備後備人才是事關我行發展後勁強弱的大事的。正如被譽爲“大師中的大師”的世界著名管理學家德魯克曾指出的那樣“從競爭的角度來看,未來競爭的勝負取決於人力資源的數量、品質與產出”.
